這兩萬字講透了2020年的八個商業趨勢

來源：創事記

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文/沈帥波

來源：進擊波財經（ID:jinbubo）

01

大勢與認知偏差

1、認知偏差

① 誰是下沉市場規模第一的奶茶店？哪家酒店今年下沉市場增速第一？

喜茶、一點點，還是COCO？

都不是，它叫蜜雪冰城，它在中國有超過7000家門店。

如果是簡單換個門頭就算的話，就是OYO。但如果是整體性和規範化的改造加盟，就是尚客優，新增了1200家酒店。

② 為什麼上海到華南的高鐵速度永遠超不過京滬線？

當我們打開每年的春運遷徙圖時，會發現從長三角到珠三角沒有特別大規模的移動。也就是說長三角跟珠三角的連接沒有我們想象的那麼密集。

上海到北京的高鐵速度很快，但是廣州跟上海的連接，上海跟深圳的連接沒有那麼快。主要是從中國基層來看，勞動密集型的流動在這兩個區域間並不強烈。

③ 下沉品牌里的王中王是誰？

是中國郵政儲蓄銀行。

中國網點最密集的組織，沒有之一。

④ 當中國人在買加拿大鵝的時候，老外在買什麼？

我知道你們要說波司登。

但其實，不是。是一個叫OROLAY的牌子，在亞馬遜上最暢銷的羽絨服單品。

OROLAY在西方世界的評論里是「長得跟加拿大鵝一模一樣，但是價格只有加拿大鵝的八分之一」。

這是一個純粹的國內不知名的國貨品牌在海外電商上崛起的案例。

⑤ 哪個省的白酒市場最難做？

河南省。

因為河南並沒有本土最強勢的領導品牌，以至於所有的全國性品牌在出省的時候都把它作為第一站，於是它變成了一個最難打的省份。 這是一個確定的認知經過「行為上的疊加」帶來的結果上的偏差。

⑥ 天天被吐槽的諾基亞現在倒閉了嗎？

沒有，過得很好。有興趣的可以去查一下財報。所以不要相信網絡上的那麼多的段子。

⑦ 為什麼今天的年輕人用的社交軟件你看不懂？

我們總是認為微信已經壟斷了社交平台，並且理論上社交關係鏈是有「馬太效應」的。為什麼今天的年輕人會用你不理解的社交平台、興趣交友網站、APP以及社區？

因為「有財富有身份」的人把中國的社交資源也給壟斷了。

我們總是認為財富的聚集是不好的，但是其實財富的聚集是一種結果，財富的聚集往往是因為社交資源、資訊、智慧、腦力的集中性集中帶來了財富的集中。社交資源的壟斷比財富聚集更可怕。 我們調研了非常多的00後、05後，男生女生都有。我們發現00後們認為今天的社交資源被壟斷了，就比如說成功人士們並不想認識一個沒有title沒有身份的年輕人，但是他們有強烈的需要去認識更多的人。

在成功人士的主流語境裡，一切都是需要交換的。而年輕人沒有這些世俗的東西可以交換，所以他們就拿興趣和愛好來交朋友。

2、時代大勢

①中國新基建時代

我們要基於剛剛看似毫無關係的認知以及一些知識點，進入統領性的知識點——中國進入了新基建時代。這是中國企業彎道超車的大機會。以上的這些其實也都基於這個誕生。

傳統的基建就是我們知道的鐵公基，愉悅資本的劉二海先生提出了中國的新基礎設施，我覺得稱為新基建時代更能讓老鐵們以及所有人聽得明白。

什麼是今天的中國新基建？

就是以移動支付、發達的物流、優秀的冷鏈、中國的製造和雲計算為底層基礎，可以出現巨多的創新空間。

這是為什麼中國的奶茶店一干就是7000家，因為有了更好的物流+冷鏈。以及中國製造使得中國裝修變得模塊化且簡單。連鎖酒店一干就是4000多家，因為雲計算，移動支付使得數據，信息及現金流管理更高效。

這也是瑞幸咖啡的成功之路的宏觀邏輯。用手機支付高效得替代掉傳統支付，提高效率，留下數據，用雲計算使得營銷更高效，供應鏈和管理成本更低，以及更多。這一切在過去是不會發生的。

在十年前，你不可能想象這樣的便利性，所以直播得再好你都很難收到打賞，是因為他沒有辦法給你付錢，但今天就可以了。

基於物流的提升，區域品牌走向全國的可能性正在快速的放大。

基於中國製造，中國出現了很多的全球性品牌。我們過去一直認為中國製造是低端製造，這句話其實是錯的。

中國是終端製造大國。 中國是全球極少數的有全類目工業生產能力的國家，在中國的一個村或者一個鎮，能夠把一個產品的幾千個零部件在兩天之內找齊並且生產出來，這就是中國製造。

前幾個月我去法國，一個品牌的老闆跟我們說，現在不敢把最新的東西放到中國去的，因為只要樣品發到了東莞，一個月之內就變成了一百塊錢。他們寧願選擇更貴一點的地方轉移製造。

也就是說中國製造是具有超強能力的，並且具有極高的性價比。

現在有很多人在網絡上說，中國的人力資源現在很貴，東南亞很便宜，非洲更便宜。但是大家的賬本算錯了——漏算了綜合成本，即使人力成本只有你的八分之一，但是綜合成本一算並沒有比中國便宜。 你發的是一個月的工資付的是一個月的房租，但是你獲得的實際產能只有10天，不是停水，就是停電，或者道路癱瘓，或者員工出去玩了不見了，這件事情在中國是根本不可能發生的。

最後一點，基於中國的雲計算我們出現了非常多全新的模式。所以由它改變了很多東西。 過去我們認為快手上都是一些很雷人的視頻，但是今天，每天有1億人在快手上看教育直播，直接把教育資源下沉了。

中國最稀缺的資源之一是教育，他聚集在一二線城市的手上，那麼今天優秀的教師通過快手做直播，直接觸達了小鎮裡的人群。這就是中國的機遇所在。

在義烏，有一個網紅直播村叫做江北下朱村。99棟樓里有1000多個品牌，活躍着5000多個網紅，主要是做快手直播賣貨。

從國際競爭來看，中國新基建已經塑造了很大的優勢。

如果你去過歐洲，會發現整個歐洲信用卡是高度普及的，在歐洲的加油站你用信用卡一刷就可以直接走人了，其實這就是上一個時代的底層邏輯。

在中國，並不是所有人都能辦得出信用卡，但是中國的智能手機特別普及，特別便宜，以至於賣紅薯的大爺都能夠用微信掃碼來收錢。

所以中國的移動支付對比歐洲實現了彎道超車，歐洲人對移動支付並沒有什麼期待，因為信用卡讓他們覺得挺方便。那麼對應的移動支付帶來的後端看不到的應用創新，他們就徹底落後了。歐洲在電商，移動互聯網整個都落後了。

這就是中國新基建帶來的彎道超車的國際競爭層面上的邏輯。

②老齡化要動態來看

最近幾個月網絡上有一個論調，老齡化極度的嚴重，所以中國的競爭力不行了。我認為這個觀點是靜態的觀點，就比如你現在拿自己的體力跟二十年前的自己比，你總是比二十年前更弱一點的。

但是全球人民過去的二十年都老了二十歲這件事情是大自然的規律。

我們來看這張圖。

最亮的點代表1980年時這些主要國家的年齡。

在1980年，中國社會平均年齡在二十歲左右，到了2015年是四十歲，於是大家悲觀的預測等到了2050年的時候，中國人就奔五十歲了。

今天德國平均社會年齡是48歲，比中國的平均年齡還要老8歲，你還是能「打得過」比你老八歲的人的吧。

全球人民都在變老，很多評論是靜態的，就好像全球人民都不老只有中國人變老一樣。 其實在商業的競爭里更多時候是比聰明，你只要比競爭對手做的好一點點你就贏了，而不是你比你二十年前更好。

想想二十年前你創業的時候懂這些東西嗎？完全不懂，你只是比一起創業的人更聰明一點點，你可能就贏了。 從這個維度來看，我並不認為我們的競爭力是快速衰退的，我認為是要去動態思考的。

基於中國巨大的存量我們可以看到今年新增的人口即使比去年少了三分之二個丹麥，但依然等於新增了兩個丹麥。你能想象在丹麥的美人魚廣場上突然塞了一千萬中國人嗎？

所以說，基於巨大的存量，即使相對率正在減少，但是我們的綜合實力也是比別人強的。

關於人口，不能說悲觀，不能說樂觀，但是絕對不應該悲觀。

③ 二次元是影響年輕一代的主流文化

根據騰訊提供的數據2018年中國的二次元用戶規模已經達到了3.7億，其中核心用戶是1億，泛二次元用戶2.7億。

這件事情給所有精英敲響了一個警鐘，當你們認為自己在研究世界最前沿的非主流的時候，其實你已經被邊緣化了。

二次元是影響年輕人的主流文化，精英關心的東西都即將變成非主流。

95後為動漫付費的比例比95前超出了10%，就是說95年勉強算是年輕人。

我認為走進Z世代的圈層和文化本質在於認可和認同。

當你抱着研究一堆外星人和這些人很奇怪的心態研究他們，並不能走進他們的世界。就比如我現在每天刷的最主要的短視頻平台之一就是快手，每天都要看老鐵們都在看什麼，老鐵們關心什麼東西。我發現這跟我通過講座，通過很多外圍的了解是完全不一樣的。

今天的年輕人又開始使用QQ了，這個原因跟你當年用微信的時候覺得一群很old school的人在用QQ是一樣的。

同時他們有一個專門的App品類，追星APP，你在上面訂閱了你喜歡的明星，你的明星在任何平台發了視頻或者微博，它會立刻彈出來通知你。

今天的年輕人TOP1關心的事情是動漫和漫畫，注意了，明星跟藝人都排在倒數。全民偶像的時代已經結束了。

這裡我們就要提到一件事情，國潮崛起的本質是什麼？

國潮崛起的本質只有一個，就是今天的年輕人發自內心的認為中國是一個強大的國家。

根據騰訊社交廣告的大數據顯示，00後對民族自豪感的調研是9.4分，60後8.9分。

因為他們出生的時候就是1995年之後，2000年左右，我們的祖國已經進入了一個全面強大的階段。

而中老年人心目中依然有一個貧窮的年代存在，你認為我們是逆襲和復興，年輕人認為是天生驕傲。這就是我們看待國產品牌時候的區別。

老年人認為迫不得已使用國產品牌，但是今天的年輕人覺得國產貨就是性價比很高的東西，這就是我們聊的是同一個話題但是大腦里不是同一件事情的主要邏輯。

④ 局部繁榮與倖存者偏差

這是今年我提出的兩個重要觀點。這些理論曾經都有過，但是我對它們進行了重新補充和闡述。一個叫做「局部繁榮」。每一個品類都在局部的繁榮。比如說很多咖啡廳都倒了，主要是被瑞幸們干倒了；很多車廠干不下去了，但是最近有一個「寶沃好貴」的廣告，大家看過沒有？正在猛砸。

還有一個叫做「倖存者偏差」。活下來的人總是認為自己是因為勤勞、刻苦、努力而活下來的，但其實並不一定是這樣的。很多品牌認為自己活下來的原因有一堆，其實都不是，我們要重新站在一個客觀的角度去理解自己。

局部繁榮的時代，找到那個「局部」比找到那個「整體」更重要。

今天的商業進入了戰國時代。

春秋和戰國是以什麼進行劃分的？我的理解是，戰國是以服務戰爭為基座，以一統天下為目的的新式帝國。秦國的崛起完全是因為在組織邏輯上將整個帝國改變成了一個為戰鬥而生的國家，形成了全民意志，從而實現了對中原的統一。

今天我們會發現每一個品類的品牌正在縮小、正在向頭部集中，就像春秋時代轉向了戰國集中到了七雄的時代，那些以進攻為主的品牌往往比保守型的企業更容易突破重圍。

為什麼今天第一環節沒有講一堆的宏觀數據，因為經濟學家並沒有把韌性和耐受力算入他們的預測之中，學術研究里，認為今年比去年一個人少賺了三千塊，這叫斷崖式下滑。

但對於每一個中國人民來說，少賺一點錢可能短期內心很焦慮，但是中國人的耐受力和韌性特別強，他們會自己去調節。每年一到年底就有崩潰論出現，但每一年都沒有崩潰過。

我認為的邏輯是不要只看宏觀數據，我認為叫做方向大致正確，道路實時調整。前半句話是任正非說的。

很多人一旦有了高智商、高文化、高水準之後，總是追求一個極度確定的事情。他覺得如果這個事情做得不完整就做不好，我認為是不對的。

我們要把大致的方向一定要確定，之後隨時調整都沒有問題。

專家們認為中國的城鎮化已經結束，我個人認為不是的。目前的城鎮化不到60%，我認為還有十年的增長空間，中國的城鎮化能達到70%。

看右邊的圖我們會發現，中國的城鎮化比GDP前十的國家除了印度之外都是低的。同時中國的城鎮化跟全球的城市化區別是，中國把農村拆了建了比農村好一點的小縣城就叫做城市化了，其實它沒有真正的城市化。

我們都說一線城市的人都渴望成功，這是一個偏見。今天通過京東圖書的數據我們會發現，非一線城市購買了更多的勵志和成功類的書籍，甚至超過了83%。

但凡看不懂都是因為傲慢與偏見，並不是因為時代老去了，因為時代從未老去，只是你不再年輕。

02

品牌重構與新興富人

品牌重構和新興富人這兩個詞中，後面一個詞很重要，新興富人意味着，你用老一代人的方法已經不可能賺到錢了，因為已經失效了，或者需要很雄厚的資源。所以我們要換一種邏輯叫做新興富人。

1、新興富人

我們拜訪了非常多人，發現新興富人有三個特徵：

第一、做的事情大多數人看不懂

第二、巨頭看不上。

第三、高度垂直，具有一定隱秘行

如果你做了一個生意，那個生意是騰訊、百度、阿里都想乾的，你大概率上是干不過它們的，你要找到那個高度垂直，同時具有一定隱秘性的生意去做，你就真的能賺到錢。

比如我們在前段時間分享過，今年的一個熱門就是做寵物經濟。大家大腦里第一能想得到的是寵物的護理、買賣、美容，到美容就結束了。 其實寵物醫療更掙錢，據說今天寵物醫療已經跟莆田系以前一樣了。他會說你的狗已經得高血壓了，並且把這個毛病說得很重。但你的狗並無法告訴你他沒有得高血壓。

還有一個更隱秘的寵物殯葬，很多一線城市的商住房賣給了別人，一個個都放了寵物的骨灰，如果到了清明節左右，你們家隔壁突然出現好多人就有可能是這個原因。

很多人說那個人是野路子，他的潛台詞是自己算正規的，更扎心的絕大多數時候你看不起野路子的同時自己也不是正規軍。其實你就是介於野路子跟正規軍中間的，變成了流寇。

2、品牌重構

品牌重構要回到一個原點思考。

前些日子我去了非洲，到了非洲我發現那裡的文字你都看不懂，你去吃飯，優先選擇的是那些你熟悉的LOGO，這就叫做品牌的原點。

很多時候我們會陷入一種專家的誤區。但凡談到品牌就得談到差異化、圈層化、各種各樣花里胡哨的方法，其實第一輪解決的是基礎信任和選擇成本問題。

在非洲，我只覺得肯德基跟麥當勞這個東西吃得比較安全，他們本地的快餐連鎖，我並不覺得很安全、很可靠。這並不是因為我覺得麥當勞很高端，而是因為它解決了基礎信任和選擇成本問題。

所以在新品類和新品牌誕生的時候第一輪解決的是這個問題，而不是上來就蹦到品牌的最後一環——差異化，這就我們思考品牌重構的時候解決的一個最基礎最本質性的思考問題。

① 快手也是社交平台

我最近有一個全新的洞察，洞察完之後就覺得很惶恐。 我覺得我對這件事情的領悟晚了一步。我們一直定義快手是短視頻平台，其實並不是。

它是一個社交平台。

文字創作和深度創作是一小群人進行的文藝創作，但是大多數的人都有他的表達欲望。雖然並不是所有人都能生產出令人滿意的文字，但是不代表他沒有別的才藝。

所以他們需要短視頻平台去演繹自己，同時我們兩個都在一個村或者一個鎮上互相點讚雙擊麼麼達，互相給對方刷禮物，這就代表了一種社交，約等於我給你發了紅包和你給我發了紅包，和我給你點了贊你給我點了贊。

快手在中國的下沉市場以及中國更廣大的市場上面是一個社交貨幣，是一個社交平台。

老鐵們在快手上認識更多老鐵的社交需求。所以跟別的短視頻平台的一個區別就是，有的短視頻平台就是用來看視頻的，但是快手已經形成了一定的社交化。

② 喜茶

我們會發現這幾年在中國的餐飲界有很多快速崛起的品牌，比如喜茶，比如巴奴毛肚火鍋。

前些日子我寫了一篇文章，叫做《你被喜茶騙了》，這篇文章講了一點，值錢的公司是在可複製和不可複製之間找到一條最佳的道路。（全文5000多字，有興趣的自己看哦）

喜茶的創始人Neo跟我分享了一個觀點：咖啡變得高度得可複製化，以至於理論上只要買一台自動咖啡機生產出來的咖啡大概率上味道都差不了特別多，所以星巴克給了瑞幸一個快速崛起的時間窗口和機會。

當你的行業沒有什麼壁壘只要有錢，理論上都能往裡拼命砸的時候，你雖然可複製了，但是你的一個壁壘就消失了。

為什麼喜茶做的很多工作和生產的很多飲料很複雜，生產流程很長，其實是刻意保持一定的不可複製化，就是在可複製和不可複製中間找到一條自己的壁壘來防止別人快速的抄襲，這是今天我們關於喜茶分享的一個點。

③ 巴奴毛肚火鍋

我們要思考一個問題，為什麼今天海底撈的估值那麼高，這是不是合理的？ 這是一個原點性的思考。

首先我認為海底撈是一家值得我們所有人去學習的企業，但是它獲得的估值並不是完全因為它自身，而是因為二級市場以及資本市場對中國餐飲的認可——它好像短期內找不到一個海底撈之外的可以去交易的股票，於是海底撈變成了這個品類在二級市場上的選擇品，所以獲得的是品類的溢價。

這就意味着海底撈的股價理論上跟基本面不掛鈎，當然有一部分掛鈎也有一部分不掛鈎，不掛鈎的部分是中國第二梯隊的餐飲企業跑出來上市成規模品牌化有壁壘了之後，二級市場就有更當的選擇空間了。

中國市場巨大的體量決定了容得下第二、第三、第四個海底撈，並且海底撈經歷了上一輪擴張之後也就只有五百多家店，在中國一定是容得下它的。

我的一個非常好的朋友杜中兵創立了巴奴，巴奴主打的是毛肚火鍋，它有一些什麼特徵？

第一，全直營。

即使早期巴奴也做過加盟店，但是後來把所有加盟店都砍掉了，經歷了一輪萎縮，砍掉是為了可以控制來做直營。

第二，砍掉瘦狗產品。

第二階段還有砍掉瘦狗產品，每天都要進貨但是賣不了很多，每天賣得掉卻不怎麼掙錢，不賣好像很可惜的東西一定要下定決心優化掉。

我曾經也開過餐飲公司後來倒了，倒了之後改行。 當時我的發現是，你總覺得這些東西都能賣，但是其實你賣不動，賣不動就不能形成集采規模，這樣你就對你的供應鏈無法控制。

他給你的東西是不是好的，是不是最好的，是不是最便宜的，是不是優先供應你都解決不了的時候，你這個公司是沒有競爭力的。

我們要提問了，為什麼潮汕牛肉火鍋在中國不可能普及？是因為黃牛的供應不能普及，只在特定的地方能夠養殖和生產。但是內蒙的羊和寧夏的羊都是可以規模化供應的，這就決定了潮汕牛肉鍋不可能在中國普及。

第三，門頭。

如果你的門頭做的很高級、很優雅，很像一個北歐街頭的店，你在中國開這家店三個月裡面倒閉的概率高達90%，你的門口一定要做的很醒目，你在中國開下去的可能就提升了50%。

第四，群狼戰術。

什麼叫群狼戰術，你一定要集中優勢兵力在一個區域裡面先要形成絕對優勢，並且圍着你的競爭對手把他先幹掉，一群狼乾死別的小綿羊或者別的狼。 而不是先為了布點全國企業，上海也有，廣州也有，北京也有但是顧不過來。

狼群的出沒一定在一個範圍裡面圍點打援。叫做：集中優勢兵力，打殲滅戰。

第五，產品主義。

今天大量的中產階級，大量的有生活追求的人群以及所有所有的人，大家都對美好的生活有渴望，都對更好吃的東西有渴望，所以海底撈的平均人均是120元，但是巴奴在上海應該已經做到170元了。

其實對於絕大多數的去吃巴奴毛肚火鍋的人來說，多花50塊人均並沒有什麼影響，但是你讓他感受到這個東西值得，就會變得更好。

過去我砍成本的邏輯，我覺得基於今天供大於求的時代已經錯了。現在可能是要加必要的成本來獲得溢價的時代了。

以前很多商家用的是火鹼發制毛肚，後來巴奴聯合西南大學研發的「木瓜蛋白酶」嫩化技術開始讓毛肚變得更健康。巴奴率先運用這種發制技術開啟了毛肚行業綠色革命，而且出來的時候難度相當大，為此還自主研發了毛肚漲發的流水線設備。

大火現熬的「野山菌湯」，做火鍋，湯要不要熬，這是一個取捨，很多火鍋店不再熬了，因為熬湯很容易出問題，但是巴奴一直堅持現熬，堅持了18年。

這就是我們所理解的全新的產品主義。用戶願意為好東西付錢。

④ 蒙娜麗莎瓷磚

我們大多數人對這些企業是完全不關注的，或者說在過去我們並不關心一個瓷磚是什麼牌子，但是我們現在已經通過很多主流的平台，知道有蒙娜麗莎等等幾個頭部品牌。

這個行業是高度分散的，去年中國的瓷磚行業是4200億左右，但是目前品類第一隻做了80億，有大量集中在5-10個億，1-2億之間的數不清的瓷磚廠在中國存在，這就是品牌塑造的窪地。蒙娜麗莎去年做到了60多億。

過去我們認為瓷磚這個東西是不需要去研發的，其實今天不是。

像蒙娜麗莎連續15年的投入都超過3%，和很多號稱高科技的企業差不多甚至更多。

他們的高管跟我說，因為瓷磚越做越大的時候是很難做的，就是當你的瓷磚超過一平方的時候，運輸的過程中就會碎，你會發現你們家牆壁上貼滿的瓷磚要嵌縫，還要花很多錢。

有一個痛點很多精裝修的房子和好的房子需要裝整片的大瓷磚，蒙娜麗莎推出了一個3.6m×1.6m的大瓷磚。

我當時覺得比較有意思的點是什麼？就是在這個我們覺得最不重要的品類裡面和沒有人關心的品類裡面都已經跟快速消費品是一樣的。 那就意味着我們的腳步要更快。

⑤ 主播已經是一種職業，並且高度細分了。

其實主播已經成為一種傳統職業了，主播裡面，有個品類叫做聾啞直播，因為中國有很多很多的聾啞人也要娛樂也要看直播也要購物，專門給聾啞人做的直播也能帶貨也能賣掉車，這在快手上面已經出現了。

還有鄉村直播、淘寶直播、遊戲直播、吃播，一天直播吃十斤肥肉，我看到最牛的人一個號做減肥直播，一個做吃播，半天吃，半天減肥兩邊都收打賞。這件事在金融界叫對沖。

人民的智慧是偉大的，所有高端的理論在人民群眾中都能找到相對應的印證。

淘寶直播跟別的直播有什麼區別，淘寶直播就是超級導購，你進來就是買東西的，頭部淘寶直播已經變成一個渠道了，你講什麼並不是很重要了。

在未來不具備直接與消費者對話能力的品牌都得死，不具備直接創造話題能力的明星都已經過氣，不具備自循環能力的平台都有系統性風險。

第一、不具備直接與消費者對話能力的品牌都得死。

不具備與消費者對話能力就是你並不知道是誰買了你的東西，你也不知道你的東西賣到了哪裡去，是通過純粹的經銷商模式往下走的，你的產品迭代也好，你的品牌年輕化也好都是非常有危機的。

第二、不具備直接創造話題能力的明星都已經過氣。

過去我們一直說明星跟藝人還有網紅是有區別的，今天我們其實發現他已經開始趨同了，同時我們很絕望的發現，很多所謂的頭部明星都跑到了直播網紅的平台上面去互動了，並且並沒有人理那些明星，大家依然還是給網紅、主播打賞。

這主要是因為他們不具備直接與消費者粉絲溝通的能力，他依靠的是過去的整個團隊，創造內容的團隊去完成的，這些人可能在未來都會被淘汰。

第三、不具備自循環能力的平台都有系統性風險。

什麼叫做不具備自循環能力？就是不是所有的平台雙邊撮合就一定會成功，一定要形成一個系統內的循環。

比如阿里巴巴，當你有了更多的商家的時候你就有更多的SKU，有了更多的SKU就有更多的買家，有了更多的買家就能帶動更多的商家，同時基於商家還能形成一套後面的邏輯就是金融供應鏈、物流這叫做自循環。

但是很多平台為什麼是做不起來的，是一個一維的簡單的雙邊邏輯。也就是說理論上只要我有足夠多的錢就能把你幹掉，這種平台投資起來是有巨大的風險的。

⑥ 品牌的三個維度

講到品牌，其實我認為品牌分成了三個維度（當然區分的方法有很多）。

很多時候當我們討論品牌的時候是混亂的，所謂的混亂就是你並不知道自己到底要什麼，你只是覺得想出名，很多人定義的品牌就是很多人知道，就叫品牌。

很多老闆說要做品牌，背後的那句話叫做我想掙錢，仔細一看，就是只想花十萬做品牌。

其實能做成品牌的老闆都有一個執念，都能堅持幾年不掙錢，堅定不移地品牌化。

品牌分成了消費品品牌、渠道品牌和以渠道為核心的偽消費品品牌。

消費品品牌主要以占領用戶的心智為核心。

沃爾瑪、絲芙蘭系是渠道品牌，它們是以運營驅動為核心的。平台型的企業無論是天貓、拼多多、快手他會做非常多的促銷活動和拉新活動，和一切以運營為導向的活動。

什麼叫以渠道為核心的偽消費品品牌？就是那些在沃爾瑪門口幾百平方裡面放的那些不知道什麼牌子的牌子，其實對市場的占領主要靠渠道。大家是圖便宜圖渠道方便的，並不是圖品牌的。

所以其實各有各的活法，各自都能掙到錢，但是後者掙的是利潤的錢，前者掙的是資本品牌溢價的錢，這是不同的。

你又會發現傳統的品牌人一討論這些問題就認為促銷是錯的，促銷是殺傷品牌的，本質的邏輯在於你們幹的不是一個品牌類別。

但是我們往往混在一起討論的時候，也就是你的基礎語境不是一個語境。 你占領心智的品牌，你的地面部隊一定不能脫節，一旦脫節了你的廣告就白做了，你的品牌就白弄了，一定還是要有一個很強大的地面部隊。

以運營驅動為核心的品牌，最可怕的事情是警惕運營技術不可避免的失效，以及品牌的中心性遷移。

為什麼這兩年傳統商超特別慘澹，主要原因海鮮、蔬菜被生鮮店切走了，日用小商品被名創優品切走了。洗衣液大桶的東西又被線上電商切走了，因為你並不想自己拿回去。

過去運營依賴的基礎核心的功能都被不同的人想辦法切走了，所以他們很慘。

你要警惕的是運營能力要跟得上時代，但不是說這條路是走不通的。

以渠道為核心的品牌一定要在關鍵節點做品牌升級，不然你一定會被淘汰。

以前曾經在小家居品類有一個牌子叫三福，曾經的規模比名創優品大。 但是在關鍵節點上沒有做品牌升級，所以他就下去了。

還有一種運營驅動的是國產化妝品。比如珀萊雅做了泡泡麵膜，四個月里投了兩個億的廣告預算砸這個產品（具體數字大家可以去核對一下，可能有一定的出入）。

但是國際性的集團類似於寶潔和歐萊雅，它們用陣地戰略再加上游擊隊，再加上各種你擅長的方法跟上來了，這就是今天創業時代最可怕的事情——你會的別人都會，你沒有的別人還有，這是最可怕的。

當我們討論品牌、討論成功的時候，容易陷入到一種絕對的語境，就是說這個是對的，所以那個是錯的。

很多人一看這種方法是對的，就好像別的方法是活不下去的。

分享三種方法，這在電商行業已經不是什麼稀奇的事情了，但是我跟很多別的行業的人講他們都覺得這是很稀奇。

第一種模式，店群模式。

美的開了數百家專營店，自己有幾十家旗艦店占領搜索的流量，占領你的頁面，形成了一個巨大的矩陣。

第二種模式，賣標模式。

南極人。

以前我們對南極人的認知就是賣保暖內衣的，今天南極人什麼都賣，主要賣標，因為天貓上有一個運營規則就是你必須要有品牌，你才能開店。

很多商家買南極人的品牌去賣別的東西，你很有可能在天貓上能買到一條南極人的絲襪。每賣掉一雙絲襪，絲襪廠就給南極人一個固定的提成，就跟迪士尼模式差不多了。

第三種模式，下沉矩陣模式。

還有一個公司叫森馬，他有一個童裝品牌叫巴拉巴拉，但他還有一些品牌是介於八千萬到一個億之間的。締造出一個十億級企業很難，但當你有了渠道資源、運營能力、團隊和資金的時候，做出十個一個億的品牌比做出一個億的要簡單一點。這就是森馬的矩陣邏輯。他們做了大量的矩陣品牌，每個都做到一個億左右的規模，拼出了最賺錢的服裝公司之一。

比較絕望的是當這些方法從我嘴裡告訴你們的時候，你已經沒有機會了。就是說明別人已經跑通了，但是我們提供的是一種思考的路徑。 你今天去用這個打法打，你也是干不過別人的。

⑦ 平庸的品牌策略連備胎都不如

過去圈地時代的標準打法在今天是不可複製的，為什麼？因為過去大家起家的時候，大家都是什麼都不會的，但是今天可怕的是五十多歲的董事長還不想退休。所以導致現在的年輕人創業難度提高了，不是說創業機會沒有了。所以他要尋求另外一條道路。

品牌傳播裡面最可怕的事情是什麼？當你的品牌要做規模的時候你依然是要進行大眾傳播的，而大眾傳播的時候你一定要忘掉的是精英的一切的想法和語言體系。你才能夠真正的去了解到大眾關心的事情。

如果你做出來的東西是你很嗨的，那這個東西肯定是賣不掉的。

這個時代最可怕的事情就是當多數品牌都是備胎，大多數牌子連備胎都不如，屬於千斤頂的範疇。

如果你的策略是平庸的，你的命運註定是備胎，即使你的策略不平庸你都有可能是備胎。

品牌總是認為他是我忠誠的粉絲，他是我唯一的粉絲，他只愛我，其實不是這樣的。

每進一家品牌都是被翻牌子的人，品牌的負責人一定是先要接受一個事實他在選擇你的時候，也選擇別人。

大多數的消費者創業終極天花板就是1億美金。因為他有巨多的隱形成本，以及你擴張到一定範圍內，如果沒有外力介入，你過往的資源，理論上會被消耗乾淨。你會陷入一個天花板。

⑧ 審美提升帶來的新機遇

品牌化和去品牌化是齊頭並進的，有LOGO和沒LOGO化是齊頭並進的。

有一些人已經享受了很多國外的品牌，所以他們今天喜歡沒有LOGO的，有些人買到的還是假貨，所以他們今天喜歡有LOGO的。今天在中國的奢侈品店裡面有LOGO的跟沒有LOGO的都賣得挺好的。

在我們的整個消費品創新裡面，我認為審美提升是一個巨大的空間。在過去中國人家裡的床單，你結婚那一天的床單必須有一條龍一條鳳，一囤20多套，兩年換1套，餘生的40年就夠了。曾經，白酒都是紅色包裝的，茅台、瀘州老窖都是這樣。後來出現了一個品牌夢之藍、天之藍、海之藍就是冷色調的。以及像現在開山這樣的審美提升巨大的創新品牌。今天白酒市場是中國這個大消費裡面的壓艙石，其規模相當巨大。把白酒市場的股票拉出來，一定是領跑整個中國A股的。有一隻股票，貴州茅台，市值一度比貴州省的GDP還要高。過去大家做了江小白，但我認為江小白不歸類在我理解的白酒市場裡面，江小白的底層邏輯，我認為是歸類在飲料快速消費品的市場裡面的。白酒還是圈層，和社交貨幣的本質。

消費者翻牌子的時代已經到來，未來市場最重要的考核點就是用戶的增長與心智的占領。用戶增長找騰訊和快手，心智占領找湃動影響力。

⑨ 警惕商業雞湯，成功背後的複雜邏輯

高度簡化後的商業雞湯都是錯的，這也是我每一天一定要反省的事情：那個老闆坐在那裡侃侃而談，仿佛很真誠，但他跟你說的東西到底是不是對的，你總結的東西到底是不是對的，可能有的都是錯的。

比如很多人會說，這一輪波司登的成功主要靠的是時尚化和打廣告，是在法國開發布會。這就是一個高度簡化後的心靈雞湯。

我們回顧一下波司登的歷史，90年代左右，波司登在大眾世界裡是一個時尚的品牌。他最早發現了一個痛點——過去中國的羽絨服都是雞毛，所以他就開始率先主打羽絨服也可以修身。波司登也是最早採用反季節促銷的品牌。因為有一年他們的衣服賣不掉，在冬天囤了30多萬件，在那個夏天就要完蛋了，於是波司登的董事長就發明了一種方法——反季大促銷，一口氣把所有的庫存都去掉了。所以後來你才會發現大量的品牌都做反季促銷。

品牌的老化對於絕大多數的品牌而言都是不可避免的，你只有去對抗它。涅磐的重生都有隱形的成本，並不是說有錢到法國開一個發布會就會成功，背後有一套完整的、複雜的邏輯，是符合經營的邏輯的。

達成銷售的鏈路正在迅速快速的縮短，過去賣一台車要打幾十億的廣告，要開幾千萬一家的4S店然後再慢慢的賣車，但是今天，在快手上有一個叫二哥的人，他在2015年5月加入快手，今年開始啟動快手團購賣車，首月銷售突破了100台。一次團購，他連續六場，賣了288台車。注意了，去年至今,二哥已經通過直播賣出了1000多輛汽車意味着一個人幹掉了幾家4S店，這是今天最可怕的事情。

寶沃最近開始做營銷，我不認為他的探索和創新僅僅局限於營銷板塊。明年我個人會關注寶沃的新零售動態。因為寶沃是神州優車集團控股的，所以他能夠最做到90天退貨。目前沒有一個整車廠可以做到售出90天還能把車退回來的，因為退回來就是二手車，不值錢了。但是神州優車可以收回來做專車和租車，這就是一條產業鏈。

同時他們還可以通過高頻帶低頻。除了少數的有錢人，對於大多數人來說買車都是一個低頻的事情。如何轉變？結合養車、護理去做，就變成高頻了。目前還沒有看到那一些組合拳的出現，但是我認為這值得期待。

最後，基於單點結論推出來的邏輯不是肯定的，你也要反思一下我有沒有說錯什麼，並且要告訴我。因為我可能也會被自己騙了，被某一個節點上的現象騙了。

03

實體逆襲與邊緣創業

1、你會不會成為那個小鎮之王？

這裡有五點，我覺得是非常重要的。這五個點並不是商學院告訴你的組織、框架、戰略等等，而是基於我多年對於尚客優馬英堯的理解，以及跟隨着他的企業發展，以及對他過去的了解的發現。

尚客優我們前面提到過，是一家中國下沉市場最大的規模的連鎖酒店，已經有4300家。今年新增高達1200家。

第一、創立根據地。

你創業的時候往往是沒有根據地的，所以你一定要建立你的根據地，這件事情很重要。沒有根據地啥都沒戲。

建立根據地的時候，小馬哥幹了一件我至今都認為充滿創想的事情，那就是他從第一家店開始就是加盟的，他說服了一個個體酒店老闆，在酒店掛上了尚客優的牌子。

我們往往認為怎麼也要先開一家店，但是當時小馬哥的工廠破產後，沒有什麼錢了。這和我們大多數人遇到的困境是一樣的。而大多數人就在這裡放棄了。但是他找到了青島市區一個單體酒店老闆娘，被小馬哥提供的「合作政策」所吸引，把酒店改成了尚客優。他告訴老闆娘，我來幫你經營，但不需要給我加盟費。我保證幫你提升營業額。你只需要掛上我的牌子即可，再給我一個地下室的一間房間做辦公室。

在第一輪破局的時候，最重要的是建立根據地。至於怎麼建立根據地、打法等，並不應該是跟大公司一樣的，因為你沒有它的資源，所以你要向小馬哥學習。

而往往很多人因為手上有點錢，所以生意就做砸了。

第二、情報戰。

我們如何了解一個縣城的酒店的入住率，如果你是一個標準的大型企業的員工，你就會找調研公司幫你做調研，但是這沒有什麼用。

小馬哥先打扮成一個導遊，在縣城夜幕降臨到了半夜十一二點的時候，出現在了旅店的門口，說我是某某旅社的導遊，我現在有十個人要入住，有沒有房間。

前台就很認真的算，還有八間不夠，他就知道這個酒店原來還空着八間，再問這次不行下次吧，一共有多少間下次整包，他說有四十間，於是一算就知道當天的入住率是多少了。

小馬哥到了下一個旅店再來一輪，幾個小時過去了就知道了整個縣城真實的入住率，並沒有花一分錢。

如果要了解市場占有率和很多銷售方法，並不需要花很多錢，動動腦筋就可以。

很多年前有一個段子，因為生產肥皂，流水線上每隔十幾分鐘就有一個空肥皂盒，大型企業就耗資一千萬發明了一個系統，能夠自動感應識別哪個是空的。但是一個中國民營企業就放了一個電風扇，因為空的肥皂盒電風扇一吹就走了，成本只有一百塊。

第三、關鍵節點的抉擇。

小馬哥的尚客優進入第三個年頭的時候，組織所有高管在廬山上開過一個會，所有人都反對。他認為下一個階段是加盟連鎖的模式，而不是自營酒店。當時他們的團隊都覺得應該有自己的物業，做自己的酒店。但是小馬哥，力排眾議。

所以，每一個最後跑出來的人，都曾經經歷過幾個關鍵性節點的選擇。裡面有商業嗅覺，也有不可描述的命運的成分吧。

第四、擴大戰果。

當你的心態是小富即安的時候，你真的就是掙不到大錢的，在關鍵節點上一定要放量，擴大戰果。

因為你的心態最終會影響你的動作和決策。比如我看到很多人，號稱要做大生意。但其實兜里揣着一點錢就覺得做大生意風險很大，要不就算了。這就是典型的知行不合一。

所有最後做大的老闆和企業，都有過一個階段，就是可以見好就收，也可以把所有贏的籌碼再次下注，贏了就梭哈，輸了就要從頭再來。

第五、建立起你的壁壘。

酒店這個產品在縣城盈利模型可能公式上跟一線二線差不多，但是從實際的結構上跟一線二線完全不一樣。所以你必須根據這個結構去調整你的壁壘。

為什麼是尚客優跑了出來？這是我畫的一個十字架。

首先你要建立規模化，下沉市場的核心在於一定要有規模。有了規模之後你可以進行一定的多品牌化。因為小馬哥有很多的加盟是跟着他一路開店的。

之前我調研過他的一個在山東省內開店的加盟商，他的開店邏輯是沿着省內人流最多的、車流最多的高速公路開，他說一定是掙錢的。於是沿着高速公路開了八家，這就是加盟商的邏輯。

賺到錢之後可能想開一家更高級的酒店，這就是在一個生態內進行多品牌化的一個過程。

有了多品牌我們要做全球化。我今年4月份去了非洲，就去了小馬哥在非洲酒店的總部。在那裡一個經濟型酒店約等於中國的一個高檔酒店，並且那個市場現在等於零。目前他們已經進行了本地化的操作，同時在東南亞也進行了展開。

還有一個重要的叫做數據化，中國有2億以上的中產階級，其中有8000萬在縣城，這一些人要住連鎖酒店，在很多區域優先選擇的是尚客優，以至於尚客優的會員系統裡面沉澱了最多的小鎮中產階級。

還有多場景化，就是開KTV和零售，就是將你的會員系統和數據打通之後，從而也變成了一個模式，但是這一切的基礎是基於你先要進行規模化，以及完成你的底層的團隊的建設。

2、瑞幸閃電戰

在這裡講幾個點，在中國市場大家都認為瑞幸對標的品牌是星巴克，但是其實瑞幸最初idea的來源是加拿大的Tim Hortons，是一個加拿大的國民咖啡，在加拿大人均GDP46000美金的國家一杯咖啡就約等於10塊錢人民幣。

中國精英以為咖啡越賣越貴，在全球來講不一定是對的，第二點加拿大的這個品牌主打的就是平價、快捷，咖啡回歸了功能的需求。

我認為星巴克跟瑞幸有一部分高度重疊的用戶，很多人有第三空間需求，贈送需求，面子需求的時候會選擇星巴克，但是自己喝的時候是喝的瑞幸，並且絕大多數的人並沒有覺得瑞幸跟星巴克味道有什麼區別。

還有一個重要的點星巴克的咖啡豆的烘焙方法曾經教育了我們的第一批星巴克的用戶，但是星巴克的咖啡豆的烘焙法不等於全世界的咖啡都這麼烘焙，全世界的咖啡不等於都是這個味道。單純以星巴克的味道對標瑞幸的味道只能說是一群人的認知，在更多人的世界裡面就像我曾經說過90%的人沒有喝過星巴克。

本質上來說，瑞幸閃電戰的成功是基於數據驅動+極致性價比+極強的線下擴張能力+平台化思考而成的。或者說他就不是咖啡邏輯。他是一家數據公司。

3、迅速規模化

再來說說今年的一個年度品牌，名創優品。

實體第一階段最重要的是叫做迅速規模化。

葉國富先生是名創優品的創始人，葉先生測試的前十家店基本沒有一家是掙錢的，但是他不着急，他測試了十個版本，就是十個不同的店形和十個不同的地段以及不同的結構調整完之後，他找到了真正好的模型。

於是他一年，一口氣在珠三角做了幾百家，並且樹立了一定的規模優勢，才能形成集采的優勢，才能形成規模效應和網絡效應。才能一下子就甩開潛在複製品幾條街。迅速對於任何一個實體企業都是極度重要的。

第二階段因為實現了規模化才能實現性價比。

在名創優品有一個睫毛膏三年賣了1億支，10塊錢一支。

有大量的普通的中國人勞動者需要的是極致的性價比以及很好的品質，這款睫毛膏就是為他們打造的。

同時因為每一個大型的化妝品集團都不把睫毛膏當做一個重要的品類，只是一個輔助品類，所以名創優品能夠在供應鏈上建立起話語權。

也就是說這個叫做側翼包抄，先要控制住大廠不關注的品類並且實現迅速的規模化，從而實現極致的性價比。

剛剛我們說到，曾經有個很大的連鎖店三福，現在的聲量比起名創優品差很多，就是因為當他成為一個優秀的渠道之後，並沒有去做品牌，所以他就不能獲得資本和品牌的溢價。

第三階段，形成品牌認知。

你可能會說我要去恒隆廣場買愛馬仕，但過去很少有人說去環球港買名創優品。所以成就你的是渠道，限制你的還是渠道。在關鍵節點上，必須不惜一切代價品牌化。於是我們看到了名創優品，今年一系列的大動作。

最近我做調研，發現很多人告訴我，他今天買的所有襪子、分裝器和小的生活用品都是名創優品的，他是為了買這個東西到名創優品的。

第四個階段國內的市場要做全球化。

目前名創優品在全球範圍內，尤其是在亞非拉市場，是和MUJI一樣的地位。

拿商場物業條件是跟星巴克一個級別的。

我上次去埃及考察，看到那裡中產及高產人群是名創優品的主要購物人群。今年名創優品的全球業務應該已經突破了200億，海外業務的體量直線攀升，等於再造了一個名創。

在此，我們定義了一個品牌的增長飛輪，在每一個階段你要做你該做的事情，但是必須有戰略上的高度，如果葉國富先生在戰略上沒有高度，他不可能規劃出第三階段，可能就停留在第二階段。

但是如果只有戰略上的高度沒有團隊的執行到位和組織的協同也是干不出來的，所以這是我們理解的增長。

4、認清行業

提問，為什麼海底撈是複製不了麥當勞的管理模式的？又是為什麼麥當勞也幹不了海底撈乾的活？

是因為他們本質上就不是一個東西，因為麥當勞的店員跟你接觸是只接觸半分鐘拿完就走，除非你有一些很特別的事情才會找他的店員，但是火鍋和中餐的業態，員工需要跟顧客不斷的的接觸，這就意味着你們好像都叫餐飲行業，但是其實你們並不是一個行業。

所以標準化的管理適合的是一類的餐飲企業，但是另一類餐飲企業需要為自己定製一個組織管理模型。

所謂的組織管理必須根據自己的組織定製的模式，而不是我覺得阿里巴巴很牛所以我要學習阿里巴巴的模式，就是錯的。

所謂戰略是最適合你的那個整套方法叫做戰略。

華為跟阿里巴巴，騰訊最大的區別是什麼？就是華為做的所有研發是以幾年為周期一個確定的事情，我們要幹的事情是確定的。我集中了所有人的經驗和能力去幹這件事情，但是阿里跟騰訊不是這樣的，明年乾的活跟今年的都不一定是一件事情，所以內部產品還要競爭，可能同時這一個賽道上自己做了十個產品誰跑出來就是誰贏。

5、員工管理

提問，足浴店是什麼招聘的？

我上次去捏腳店打探他們怎麼做招聘的，師傅跟我說，我們老闆對我很好，我來上海的第一天公司就有人舉着牌子在火車站接我。——這叫打真誠牌。

他又繼續說。我現在賺的錢不只是工資，因為我又給我們老闆介紹了兩個老鄉員工。——也就是說，介紹人的提成是跟介紹人是掛鈎的，那就意味着招聘是可以保證內生性。

但這不是最牛的，因為大多數企業都有內推。最牛的是什麼？就是從買了車票接到上海，到門店學習、實習，這個店員在整個周期里所有的費用都由公司來出。但是如果他沒幹幾天就跑了，要從介紹人的工資裡面扣掉。

這意味着介紹的人一定會嚴防死守老鄉學完就跑，如果學完就跑他一定會「拿刀砍你」。而當這個組織形成一定的群體之後，就演變成年底老闆給大家買好回家的火車票，送大家到車站，大家一起回老家。主要是為了互相監督不要溜走。開春回來工作的時候給大家買好車票，在村口就有人負責數好人頭，誰要是不來上班了就要衝到他們家逮人。

基於這一套組織體系，形成了中國大量的連鎖足浴店的成功模式。他跟我們所理解的什麼現代化感覺、什麼外企式的管理、阿里巴巴模式，完全是不一樣的。所以一定要結合自己行業的業態，結合自己的情況去研究你的組織怎麼做招聘。

6、實業+金融

中國最多的鞋子都是從晉江生產的。

同樣的還有晉江系。晉江是中國最多的鞋子出產地，同時還締造出了大量的品牌和牌子，比如各種XX鳥都是從晉江出來的。但是其中只有一個企業做到了特別大的規模，實現了逆襲。他就叫做安踏。他收購了大量的海外品牌。並結合渠道優勢在中國做大了。

要會使用金融槓桿，但是還是要以實業為底盤。

有一個專注做食品企業併購的海外最大資本，叫做3G資本，他們跟巴菲特有非常多的業務合作，巴菲特曾經在年會上面重點講過幾位老先生做的事情。3G資本收購了百威英博、漢堡王、亨氏食品、提姆霍頓、南非米勒等等，他的控制就是在高度理解和懂得的賽道上收購優質的品牌，在價格最優厚的時候同時進行組織管理渠道的革新。

所有的餐廳，所有的食品的渠道都是同一個渠道，還能進行上游的供應鏈整合，從而讓人員不變得那麼冗餘。

市面上有一個功能性飲料叫樂虎，就是達利園的。2019年的上半年樂虎的銷量是7億罐，平均兩個中國人里有一個人喝過。

上面這張表的數據是精準的，這裡面可以看到2019年的市場規模是483億，而樂虎在其中發現了一個創新的機遇，或者說市場的機遇。

紅牛，雖然它只賣五六塊，但是對於大多數人來說依舊是貴的。而大量的卡車司機、長途司機都需要喝功能性飲料來提神，所以我的價格做到三塊錢。同時因為紅牛都是罐裝的，而開車時罐裝的東西很容易灑，而且很多卡車司機一次性喝不完，開車不方便就會浪費，所以樂虎最早改成瓶裝。這就是達利園模式裡面的一部分。

這裡面我們總結了達利園成功的重要模式之一——複製已被市場認可的單品，這樣就無需承擔試錯成本。

去複製寶潔做成了的東西，成功的可能性比你自以為發現了一個寶潔遺漏的巨大藍海要高一點。通過大規模的生產和採購，在價格上做到更低；通過就近生產降低運輸成本；在人們還沒有品牌意識的時候通過渠道和價格優勢占領市場；配合洗腦廣告進行高空作業；把經銷商綁到你的船上。

04

區域崛起與縣域經濟

1、下沉市場

我年中專門寫了一篇文章是講蘇寧的。我說：今年中國市場上發生了兩場閃電戰，一場在一二線城市，是瑞幸咖啡，一年干到了3700家店；一場是下沉閃電戰，蘇寧一年開了3500家店。」這篇文章寫了不到半年，數據更新為4654家門店，我們可以想像其改造的速度。

這裡要提一個核心要點，就是下沉市場並非完全沒有商業，而是他的模式和經營理念都比較落後，因此理論上我們要尋找到的是一個通用性的模式，去用你擅長的東西解決他不擅長的，同時要實現規模化。

存量改造比重新新建效率高了不止十倍。怎麼改造？賦能。

賦能這個詞每個人都會說，但這並不重要，重要的是如何賦能。我在今年6月份去了一家蘇寧零售雲的門店，老闆跟我說他在蘇州有五十家店，是蘇州原來中國移動最大的代理商。眼下移動的門店已經不掙錢了，但是我這輩子會幹的事情只會開店，之前賣手機和電話卡，現在搞去高端的東西也搞不來，覺得最能做的就是賣家電。

可是賣家電要自己去囤貨，自己去裝修，可能要花幾百萬，這件事情又不划算。如何空麻袋背米，找人來出這個錢？蘇寧解決。但是蘇寧不會自己出這個錢，而是由他的網絡優勢來供貨，消費者在線上一件下單，明天就送到家裡，店裡只需要放樣品就可以了。現場的裝修很多都是由品牌商提供的，比如說創維。基於蘇寧的網絡，創維願意給門店補貼裝修費。本來裝修一個店需要三百萬，但最終只花了三十萬不到，成本得以轉嫁。

而被轉嫁的人為什麼會買單？是創造價值。對於創維來說，裝修好一點確實能多賣掉幾台電視機，所以願意幫他裝修，於是這條鏈就通了。因此改行開家電店的老闆並不需要囤積家電，也不需要很多的品牌就能夠把店串起來，這就是蘇寧乾的活。

曾經有大量的3C店、專賣店只賣一種產品，但這種店在下沉市場是沒有什麼太大未來的，必需要改良。同時通過APP下單，還加上好友互動做私域流量，這就是我們所看到的蘇寧的創新，這叫做模式創新。以模式創新為主體，以賦能為槓桿，以資本優勢和品牌優勢快速進攻，從而得以形成了今年我認為最成功的下沉閃電戰之一。

2、隱形冠軍

區域崛起與縣域經濟足夠重要，是因為這兩者之間有一個巨大的關聯，叫做隱形冠軍，即那些擁有市場領導地位的不為人知的企業。

我們對全球數百家隱形冠軍、行業進行了一系列分析和數據研究之後，發現隱形冠軍往往符合4個特徵，主要以高科技產業，專注、企業家精神和中小型企業為主。

冠軍等於要奪取市場的領導地位，所以往往占比超過50%。

在初期，「冠軍」占據領導地位的戰略目的是遠高於市場份額的，所以要不惜一切代價拿下領導者地位。

我們認為在相對狹窄的市場範圍內，專注深耕於某一個特定的產品、市場並奪取領導地位，是過去成為隱形冠軍的主要方法。這也是西蒙寫的《隱形冠軍》這本書里提到過的「我們要儘可能地為特定的市場提供完整的服務。」

尤其是2B，因為你要提升你的服務深度才能捆住你的客戶，所以你要給客戶進行「客制化」的服務，即根據客戶的需求來改良你的服務，這樣才能創造價值上的不可替代性。

換一個維度來說，就叫做沉澱為技術的壁壘、服務的質量、品牌的知名度和客戶的關係，才可以牢不可破。

這個定義對於今年我們所說的產業互聯網和2B產業的啟示意義是巨大的。

具體應該怎麼做呢？

首先，過去所有的隱形冠軍都是一個能抵三個，反應非常快速。一旦市場有某種需求，你必須立刻給出反應。

這樣的話，你貼近客戶的程度要遠遠超過競爭對手，如此才能讓你的客戶長期跟隨你。這聽起來非常正確。

中國語境下的隱形冠軍是什麼呢？我認為不依託於一線廣告或媒體曝光，不在精英認知範圍內、且深耕市場的品類領跑者就叫做中國語境下的新隱形冠軍。

我們在開篇提到中國最大的奶茶店是蜜雪冰城，全國店鋪超過7000家；尚客優有4300家酒店；華萊士有12000家門店；正新雞排有4000家門店……

這是什麼概念？中國縣級行政區是2863個，意味着一個縣就有1個尚客優，2-3個蜜雪冰城，5家正新雞排，這就是我認為的新隱形冠軍。

未來，這樣的隱形冠軍，會更多地浮出水面。但是，所有未來的呈現，都是因為過去已經發生。因此，並不能推導出你現在跑到一個縣城裡開一個酒店就做成尚客優。

尚客優，今年開了1200家店，平均一天開3家，當然有滯後性。所以它的裝修隊都比別人控制得更強一點，因為尚客優需要不停地搞裝修，所以尚客優直接併購了一個裝修公司。

每一個富裕的縣城背後，都有支撐它的區域特色產業。我們過去對很多地區的理解也不完全是正確的。

比如說我們覺得寧夏比較西北，故而比較「粗糙」，但是寧夏盛產知心姐姐；湖北是電競青年最多的城市；山東人民最好學。這些都是通過快手大數據得出的。

即使一個人的智商已經很高了，但也會犯很多錯誤，這是因為他對那個東西不了解，而且沒有體驗過。

全球60%的假髮是河南許昌生產的，主要銷往非洲，因為非洲人的頭髮長出來一點點之後就不長了，這是基因造成的。

然而，非洲人又很喜歡戴長的假髮，所以，假髮自然有了市場。

全國80%的活動金蛋來自山東省水湖村，就是線下砸金蛋的那種。數據顯示，一年賣1.5億顆金蛋，2塊錢一顆，產值3個億。全村一共2600人，幾乎所有人都從事生產金蛋的工作。

其實，每一個縣域都有一個獨特的產業，正是這一個個獨特的產業，這支撐起了中國經濟的底盤。

2、區域崛起

為什麼中國是一個區域化特別嚴重的市場？因為它足夠大。這是一個特別簡單的邏輯，每個地區的文化、習俗、性格、口味、習慣都是完全不一樣的，所以形成了若干個獨立的市場。

基於這些市場，我們會發現很多認知上的偏差，甚至是一些很奇怪的事情，叫做區域品牌並不一定弱於全國品牌。

很多時候，對於在區域市場具有堅實的競爭優勢的品牌，你根本打不進去。

於是，有錢的企業只有通過併購地方區域企業，才有可能進得去。 在中國TOP10的便利店裡至少有五個是區域性品牌。

排名第一的中石化旗下的易捷有25775家，中石油旗下的崑崙好客19000家，第三名是美宜佳，前三名基本碾壓了後面十位加在一起的總數。

這就是我們的一個認知性的偏差：我們總是認為區域品牌無論從規模、業績，還是銷量上，肯定弱於全國品牌。

一次，我在浙江寧波的高鐵站看到某個便利店總數達2003家，當時我想為什麼還有個體戶的便利店存在？後來發現是我無知了，原來是一個省內的連鎖有2000多家。

對於很多品牌商來說，千萬不要認為搞定了哪一個渠道就代表你的渠道鋪設完畢，其實你需要的是這些個體戶渠道。

樂虎就是在加油站帶起的大銷量，還有什麼東西在加油站賣得好？玻璃水和成箱賣的礦泉水，都是基於場景銷售的。

所以，大家做的東西是不是可以基於一個長途遷移的場景去改良一下？而不是整天想着如何進行顛覆式創新。

對於大多數人來說，你沒有顛覆和創新的資源，你要做的是微創新。

有些你認為是全國性的品牌，只是因為它在你的生活範圍里高頻出現，實際上只是一個區域品牌。

比如COCO，在一線城市，尤其是南方待的人，總是覺得COCO是全國品牌；蜜雪冰城店鋪數達7178家的時候，是河南、山東、河北、陝西、四川的區域品牌；書亦燒仙草深耕四川、湖南這兩個市場就能做到2700家。

還有一個品牌叫茶顏悅色，只在長沙開，一條街正對門開兩家，同一個街區用的是同一個冰庫。這就意味着基礎設施的成本就分攤掉了。

我不認為大家今天聽完我講的內容回去就能做成大買賣，就能夠成功。

首先，所謂的「問路2020」，其實路還是在你們自己的腳下；

其次，我並不是每一個品類的專家，也不是做生意的絕對高手，我只是一個實踐者加觀察者，我分享的是我對商業的認知，並不代表一定是按照這個方向去走的。

但不管怎麼樣，我個人的心法始終就是相信中國市場，相信它的存量，相信它的韌性，相信它的縱深度，還有相信中國有全球最多的渴望改變命運的人。

我之所以堅定地相信未來，是我相信未來人們的眼睛。她有拔開歷史風塵的睫毛，她有看透歲月篇章的瞳孔。

成為一個總能證明自己很正確但卻過得很差的人，這是毫無意義的。

市場上永遠會有大量的信息來輔佐你的觀點，但還是那句話，悲觀者往往正確，但樂觀者往往成功。