企業拼到最後，拼的還是人才！

在一個出色的領導者眼裡，沒有蠢材。優秀的領導者將善用人力資源，力爭最佳，最合理地配置人力資源。同時，優秀的領導者也將巧妙地運用個人的缺點，使員工們形成互補、從而實現雙贏。那麼，他們使用了什麼技巧？

歸根結底，企業的競爭就是人才的競爭。挖牆腳、跳槽的事情很常見。當我們看到微軟一夜之間會挖走像微軟這樣的頂級公司的數百名精英人才時，我們必須要深思，人才競爭愈演愈烈的當今，企業應該如何留住人才？

管理大師吉姆·柯林斯（Jim Collins）在「從卓越到卓越」中提出了許多令人沉思的想法。其中，「先人後事」對我們的員工管理具有重要的指導意義。

在商圈中，幾乎所有公司和團隊都首先制定新的方向，新的願景和戰略，然後找到合適的人選，然後朝這個新的方向發展。但是，柯林斯發現，從優越到卓越的公司都採用「先人後事」的概念，也就是說，在決定公司的發展方向和戰略之前，公司必須首先招募和保留合適的候選人。

用這些公司的話來說：「我真的不知道應該朝哪個方向前進。但是有一件事是毋庸置疑的：如果我們的車上有合適的人，並且各司其職，將不合適的人儘早退下，然後我們可以決定如何將其駕駛到最卓越的地方。「衡量某人是否是「合適的人」，主要取決於內在的人格特質和才能，而不是專業知識，背景和實踐技能。

企業家劉傳志有一個著名的「三不做」法，也說明了「先人後事」的重要性：

1，不賺錢的事情不干；2，賺錢，但一旦失敗，承受不了的不干；3，即使失敗了也能承受得起，但沒有合適人來做也不能幹 。

「作為團隊負責人，有時你可能做不到重新選擇團隊成員並組成團隊的機會，但一旦有了機會，你必須抓住這個機會，不要輕易將其交給人力資源部門，你應該參與整個招聘和選拔過程，根據你團隊的特點，提出選擇人員的標準和建議。

善用人力資源，發揮優勢

首先，能夠發現下屬的優勢。員工的優勢並不是一目了然。你需要去發現它們，這是用人長處的前提。有幾種參考方法：

1、使用質量評估的工具和方法：注意觀察員工的日常工作，看他們哪方面做得好，哪方面做起來事倍功半？

2、聽取員工的意見：給予員工充分的發揮空間，多授權，是騾子是馬先拉出來溜溜。

其次，數量不在多，而是爭取最佳和最合理的人力資源配置。每個人的能力都有一定的發展趨勢，也就是說，在某些領域的表現能力是傑出的，而在其他領域的表現能力可能是中等或低的。

作為經理，應優先考慮在人才擅長的區域分配職位。

例如：長於空間思考能力且人際交往能力較弱的人適合擔任技術職務；具有較強計算能力的人員適合會計和投資工作；總體規劃能力強，頭腦清晰的人適合進行生產調度；有很強的人際交往能力的人適合行政，人事，市場營銷等方面。

同樣，給員工提供自由選擇的機會。做自己不擅長的工作很痛苦。只有員工知道他們最適合的職位。因此，管理人員應始終傾聽員工心中的真實想法，允許員工在條件範圍內配置自己的角色，並在部門內部實施競爭性招聘和輪換等措施。為了發現員工的潛力，激活員工的能力，並改善團隊績效。

善用人短，貴在互補

許多領導只會用員工的長處，但不善用人短。完美無缺的人不存在，用人的關鍵在於互補：長處短處相結合。

例如，讓挑剔的人成為質量檢查員，讓好勝心強的人去抓生產和開發市場，讓謹慎的人管理安全問題，讓愛出風頭的人弄公共問題，讓斤斤計較的人管理倉庫並掌握出勤率。簡而言之，讓每個人的特點都能充分利用起來，在這種情況下，團隊裡人人都是精英。

分類管理，不同待遇

企業中通常有三種類型的人，一種是「人財」，約占10％至20％。根據「二八原則」，這20％的人正在為企業創造80％的財富，其產出遠遠大於對他們的投資。對於企業而言，他們是寶貴而稀缺的資源。他們必須被被重用和良好地使用，並盡一切辦法防止流失。人員的流失不僅直接影響你的業務活動，而且還會影響並幫助你的競爭對手。

因此，在管理人員忙於業務和市場競爭的同時，他們一定不要忘記「人才」才是最大的，也是最根本的人才競爭。另一類人是「人在」，約占70-80％。他們的輸出基本上等於或略大於他們的輸入。這部分應在態度，知識，技能，習慣，文化特性等方面得到加強。應儘快進行培訓，培訓和改進，以將其轉變為「人財」。第三類人是「人災」，約占5-10％。這些人是企業的禍害和垃圾。他們的輸出小於他們的輸入，甚至會導致直接或間接的負輸出。建立消除機制，進行無情的清理。

簡而言之，我們必須保護「人財」，轉變「人在」，並清理「人災」。只有區別對待和分類管理才能維持團隊的活動和活力，並為企業家創業創造積極的氛圍。