夠獨特、夠強勢、夠創意，那它們輸在哪？差異化是品牌生命的靈魂。
文 | 李振江張志超（ID：YJTT2016）
李振江系雲酒·中國酒業品牌研究院高級研究員，和君諮詢高級合伙人、酒水事業部總經理；張志超系和君諮詢高級諮詢師
在白酒行業，差異化是個有效競爭的手段。但大多數人所談的差異化，更多局限於產品差異化。
筆者認為，真正的差異化競爭，本質上是品牌的差異化，產品差異化本身難以構成有效的競爭優勢。
●品牌差異化●
什麼是品牌差異化？
品牌差異化，即品牌定位。品牌定位要在潛在顧客心智中與眾不同，基於競爭對手的位置，確立有利於自己的位置。
以下將從三個層面來解讀。
1 在競爭中建立自己區別於競爭對手的差異化價值
首先，品牌不是獨立存在的，其市場成績取決於與競爭對手之間的強弱關係。
其次，要想勝出競爭，必須要與競爭對手不同；如果競爭對手比你強勢，對方做什麼，你也做什麼，那勢必會淹沒其中，永無出頭之日。
再次，品牌要構建與競爭對手的「不同」，必須要為潛在消費者帶來顯性的利益價值，才構成真正的差異化，如「小窖釀造」的差異化帶給顧客「更綿柔」的利益價值。
2 基於競爭對手的弱勢來構建自己的優勢
所謂競爭對手的「弱勢」，並不是他們的弱點，而是他們強勢中的弱勢。事物是辯證的，競爭對手強勢的一面，背後往往隱藏着其不可逆轉的弱勢。
①寶馬VS奔馳
奔馳的優勢在於尊貴、寬大而舒適，寶馬找到了其優勢中的弱勢：奔馳的寬大而舒適，決定了它在駕駛時的笨拙，缺失了「操控感與駕駛的樂趣」，這是其無法逆轉的弱勢。
於是，寶馬為自己定位「終極駕駛機器」，強化「駕駛的樂趣」。如果喜歡寬大舒適，奔馳是最好的選擇；如果喜歡體驗駕駛的樂趣，寶馬則是最好的選擇。
②百事可樂VS可口可樂
可口可樂發明了可樂，是「經典」的可樂，這是它的優勢。百事可樂承認它的優勢，對其重新定位，告訴人們可口可樂是經典的可樂，從而將自己定位為「年輕人的可樂」，與可口可樂劃清了界限，俘獲了大批年輕一代消費人群，從此與可口可樂並駕齊驅。
百事可樂的「年輕化」定位給可口可樂巨大的市場帶來了壓力，而可口可樂在多年後終於找到了反擊的手段。它對百事可樂的年輕消費者說：「孩子們，你們長大了，大人就應該喝大人的可樂，只有小孩才喜歡百事。」一大批認為自己絕不是「小孩」的消費者開始倒戈，回到可口可樂的陣營，可口可樂由此追回了近10個點的市場份額。
③ 雲南白藥創可貼VS邦迪創可貼
邦迪是全球創可貼的領導品牌，在中國市場占據頭把交椅。雲南白藥創可貼發現它的強勢是「不含藥」，從而反向訴求：「雲南白藥創可貼，有藥好的更快些」，以「含藥」的差異化給予顧客一個「傷口癒合快」的顯性利益訴求，不到兩年時間市場份額便反超邦迪。
幾年後，邦迪終於找到了反擊的方法，針對雲南白藥的「含藥」特點，重新找到了訴求：「邦迪創可貼，沒有任何藥物成分，不刺激傷口，實現更好癒合」，依此重歸王位。
戰爭總有結束，而商戰永無休止，博弈是其最大的樂趣。
3 給予顧客一個購買你而不購買競爭對手的理由
品牌差異化（品牌定位）就是購買理由。換言之，在顧客購買時，要給予顧客一個不同於競爭對手的選擇。只有與競爭對手不同，才能實現顧客選擇的動力。即基於差異化的顧客利益價值，才能成為顧客購買產品的驅動力。
從白酒行業案例來看「品牌差異化」
以下，筆者將以白酒行業的案例來解讀品牌差異化。
案例1：青花郎
醬酒品類中，人們只知道茅台排名榜首，卻不知誰排在其後。
青花郎利用關聯定位，以「中國兩大醬香白酒之一」確立自己「醬香老二」的地位，給予了顧客在選購高端醬香酒時除了茅台外的另一種選擇。
案例2：宣酒
宣酒發現，安徽白酒乃至中國白酒多為「大窖」釀造，從而樹立「小窖釀造」的差異化，給予顧客一個「更綿柔」的利益價值。同時，面對同價位競爭對手的柔和種子酒，以「更綿柔」有效回擊了「好酒自然柔和」。
品牌差異化以顧客認知為基礎、以競爭為導向，其目的是為了在競爭中占據有利位勢，獲取更多顧客選擇。當競爭發生變化時，品牌定位訴求需要發生改變。
面對宣酒品牌壓力，柔和種子酒改變了策略，採取了以「單品銷量過億瓶」的訴求來確立自己的優勢地位，以此回擊。
隨後，宣酒迅速調整了戰略，採取了「安徽暢銷白酒」這個更具壓制性的「熱銷流行」的定位訴求來打擊競爭，通過連續2年、3年、4年、5年的「安徽暢銷白酒」傳播，創造了「安徽人都在喝宣酒」的熱銷氛圍，持續搶奪柔和種子酒的市場份額。
案例3：小酒
在小酒市場，江小白品牌定位年輕族群，以表達瓶為代表品項，強化鏈接年輕消費者溝通格調與互聯網「社交貨幣」屬性，從線上到線下渠道布局，打造了強勢品牌。
小郎酒針對江小白進行差異化競爭，以「酒質好」為支撐，確立「全國熱銷的小瓶白酒」定位訴求，大量占領餐飲渠道，俘獲了大批消費者。
面對兩大小酒品牌，五糧液歪嘴如何差異化定位自己？筆者認為，五糧液歪嘴有一個顯而易見的差異化可以助力其在競爭中構建優勢：以「100%五糧液基酒釀造+天然竹蓀精華配方」為支撐，確立「更有料的小酒」的定位，來搶奪小酒市場份額。
案例4：琢酒
琢酒以「北派醬香締造者」為品牌支撐，運用關聯定位，縮小在承德區域，確立了「承德貴賓兩瓶酒，其中一瓶在琢酒」的定位訴求，驅動顧客「在承德招待貴賓，不喝茅台就喝琢酒」的認知，成功打造了區域高端品牌。
案例5：習酒·飛滿天
醬酒須有足夠年份存儲時間，是眾所周知的特點，但在瓶裝生產之前的原酒存儲時間對消費者而言是難以感知、無法辨識的。
為了解決消費者痛點，強化「存儲時間」的概念，習酒·飛滿天直接將成品酒存儲一年後再上市銷售，在行業內率先推出「瓶儲時間長，老酒量更多」的差異化概念，依此打造「品質卓越·價格敦厚」的高性價比醬酒品系，成功實現業績增長。
品牌差異化原則
1 市場早已進入「心智時代」
品牌差異化戰略本質是「競爭戰略」。要在當今時代把握好品牌差異化戰略工具，必先洞悉消費市場的發展軌跡與時代脈絡。
中國30多年商業環境變遷，其內在驅動因素的核心是「供求關係」的變化。30多年來，我們消費依託的市場經歷了工廠時代、市場時代和心智時代三個階段。
工廠時代物資匱乏，供應遠遠滿足不了需求，消費者沒有話語權。在這個時代，企業競爭的實質就是工廠生產效率的競爭。
市場時代競爭的焦點是在解決生產的基礎上，進一步掌握市場資源，占據市場和渠道，其本質就是如何更好地讓「產品」來滿足「需求」。市場時代的供求關係開始趨向平衡，產品極度依賴渠道滿足顧客需求，於是催生酒水「盤中盤」，以終端為王的中國白酒開始進入「營銷時代」。
從傳播上，中國白酒也進入了廣告主導的時代，由於媒體數量有限，信息傳播稀少，人們原意追逐信息，廣告的作用變得極其顯著，從而出現了「標王」秦池，「叫人想家」的孔府家酒……
近30年的商業的發展，推動了產品的極大豐富、產品數量的急劇增加，供遠遠大於求，中國市場已由原來的產品時代進入「心智時代」。
心智時代主要體現為產品的過剩和信息的爆炸。消費者面對成千上萬的新產品，心智疲於應付，購買選擇極其困難。媒介大量增加尤其是互聯網的出現使信息極度充分，傳播環境日趨複雜，信息干擾程度也呈現加劇的趨勢，人們由原來的追逐信息變為對信息的排斥，品牌進入「顧客心智」已經成為現代競爭的關鍵。
在心智時代，產品滿足顧客需求已變為最基本的保障因素，而非驅動因素。面對顧客需求的多元化、個性化與碎片化，品牌差異化變得無比重要。
同時，任何一個行業都充斥着無數個能滿足顧客需求的生產者與經營者，對企業而言，如何應對競爭，如何贏得某一類顧客選擇，成為當今企業的基本生存之道。
這是一個極度競爭時代，企業價值已由原來的實體資產（土地、勞動力、資本）變為品牌資產，而企業在競爭中所爭奪的最核心的因素就是顧客的「心智資源」。
當打開電腦進行信息搜索時，「百度一下」已經成為了引導行為的動詞；當消費者有去除頭屑煩惱時，腦海中第一個閃現出的名詞叫「海飛絲」；好空調，選「格力造」；喝醬酒當然是「茅台」；選綿柔，想到的是「洋河」；運動裝還是選「耐克」；老人鞋是「足力健」；買個拖把，還有個專家品牌叫「大衛」；裝吸油煙機，當然選大吸力的「老闆」牌……
有人說，可口可樂即便關閉了所有工廠，一年後重啟依然是市場王牌；有人說，耐克根本就沒有自己的工廠，它只擁有一個牌子……商戰的硝煙實際上瀰漫在顧客大腦中，而不是市場上。一切都是為了顧客來選擇你，一切都是為了把品牌植入顧客心智。
當今時代，得心智者，得天下。
2 品牌差異化四大原則
在極度競爭的「心智時代」下，構建品牌差異化到底需要堅守四大原則。
原則①：以「競爭」為導向
成果是由競爭對手決定的。無論你有好的產品和優秀的隊伍，都與競品有顯著區隔的差異化，而這個差異化正是顧客的顯性利益價值。
企業成果在外。作為經營者需要永遠盯着你的競爭對手，時刻關注對手的風吹草動。經營者切忌內部視角看問題。所有內部的建設都是為了在市場上勝出競爭而構建的基礎配稱，它是保障因素，而非驅動因素。
熱衷向管理要效益是個偽命題，它會導致企業事倍功半。向市場要效益才是經營的重心，而市場效益的來源是顧客對你的購買選擇。
外向視角，關注競爭，關注消費者，是企業經營者特別是掌舵者必須具備的最基本的思維方式。
原則②：以「認知」為基礎
企業成果在外。德魯克說，企業存在的根本目的就是「創造顧客」，除了營銷，其它都是成本。特勞特認為，所有營銷的過程就是為了在顧客大腦中創建品牌。「創造顧客」的本質就是把你的品牌植入顧客心智，也就是說品牌必須驅動顧客認知獲取首選。
品牌要想有所作為，就必須確立其在競爭中的優勢，而這個優勢是以顧客認知為基礎的。競爭是相對的，不是比競品更好，而是與競品不同。
青花郎不是基於茅台的差異化，而是基於茅台以外的競爭對手的差異化，驅動顧客認知，給予顧客一個僅次於茅台但優於其它醬酒的高端身份的價值認同。
琢酒異曲同工，它只是將範圍縮小到了承德。
宣酒首先是基於白酒行業，以「小窖釀造」的差異化，給予顧客一個「更綿柔」的利益價值；進而更聚焦於針對柔和種子酒，以「更綿柔」打擊「柔和」，以「連續X年安徽暢銷白酒」的熱銷火爆回擊種子酒的「一年銷售過億瓶」。
無論如何，其目的就是獲取更多消費選擇。無論如何，必須確立在競爭中的優勢，即差異化價值，而這個差異化價值必須要構建在消費者的「大腦」當中，否則無效，這就是認知驅動，以認知為基礎。
原則③：順「趨勢」而為之
必須順應趨勢而為之。趨勢是一個長期形成以及長期延續的過程，把握趨勢才能業績長青。但短時間的流行「風尚」（如直播帶貨、P2P網貸等），這些裹着「趨勢」的外衣，往往會誤導企業管理者錯判。這種錯判會導致企業戰略偏離或戰略迷失，最終產生惡果。
中國商業變遷從工廠產品時代到今天的競爭心智時代，是不可逆轉的趨勢。白酒行業十多年的黃金時代是一個趨勢，它催生了百億乃至千億企業，催生了一批優秀的酒水品牌。
當下的酒水行業品牌愈發集中，是一種趨勢；白酒消費者口感偏好由原來的綿柔走向綿厚的變化，以及醬香、多香持續升熱，是一種趨勢；疫情帶來的長期影響，短期的消費降級與長期的消費升級，以及消費檔次的兩極分化是一種趨勢……
時代創造英雄，而不是英雄創造時代。管理者需要開放格局，擦亮慧眼，甄別趨勢，規避風尚，順勢而為，趨勢而行，方能大成。
原則④：建「優勢」為目的
品牌所構建的競爭優勢是指你的品牌差異化價值，它必須構建在顧客大腦中才有效。
「戰術、戰略、配稱」的關係
戰術是一個競爭性的心智視角，是品牌在商戰競爭中勝出的「優勢」，如宣酒的「小窖釀造」、青花郎的「兩大醬香白酒之一」、瓜子的「沒有中間商賺差價」的「二手車直賣網」、海飛絲的「去頭屑」、王老吉的「怕上火」……
戰略是方向一致性的營銷行為，是圍繞品牌的差異化，在運營的各個環節所構建的一系列環環相扣的、助力「戰術」獲取成功的經營活動。如產品、價格、區域、渠道、生產、傳播、組織等等。其要點是「方向一致性」「環環相扣」。
所有圍繞差異化這個源點構建的這些運營，我們稱之為「配稱」。
戰略是個系統，源點是「致勝的戰術點」，系統的各個運營模塊是配稱。戰術是市場致勝的「武器」，猶如拿破崙的大炮。
為讓「大炮戰」發揮最大的威力達到完勝的目的，圍繞大炮這個核心，拿破崙構建了獨特的戰場地形、與敵距離、炮兵步兵騎兵陣列布局、出擊目標、出擊順序等的一系列差異化策略配稱。這個整體的「大炮戰」系統，就構成了戰略。
以下，筆者將分享邁克爾·波特在《競爭戰略》中闡述的一個經典案例——低價航空，來加強理解戰略、戰術、配稱的關係。
美國西南航空號稱「空中巴士」，其定位是「低價便捷航空」，其一切運營活動都圍繞着該定位展開。
對航空公司而言，實施便捷性和低成本這一定位的關鍵：縮短飛機停泊時間，增加班次，提高飛機的利用率。西南航空的具體做法如下：
①地勤人員較好的薪酬福利和靈活的工會制度，極大地提高了員工的共工作積極性和生產效率。
②不提供高級艙位，不提供餐飲、不指定座位、沒有行李聯運服務（降低成本，減少服務時間）。
③對機場和航線進行精心選擇（避免因航線密集而造成的航班延誤）。
④避開收費昂貴的空港港口，使用較為便宜的小型機場，大大節省了停靠費。
⑤對航線距離和類型實行了嚴格的限制，就可以統一使用波音737機型。（737是一種小機型。只使用一種機型，節約培訓和維護費用）
……
西南航空公司的核心競爭力是什麼?它的關鍵成功要素又是什麼?
正確的答案是：環環相扣。西南航空公司的戰略囊括了一個運營活動系統，而不是各單項活動的簡單集合。它的競爭優勢來自各項活動之間的配稱和相互加強。
產品差異化與其它差異化方式
品牌差異化，依靠環環相扣的運營配稱，形成了戰略。
「產品差異化」是一種戰術，必須圍繞這個差異化構建一套方向一致的不同於競爭對手的運營體系，才構成了戰略。
戰略是個體系，所以它是難以複製的。正因為難以複製，才成為堅固的競爭壁壘。單純的產品差異化，或者其他某一點、某一局部的差異化，都很難有效，因為它很難構建競爭壁壘，很容易被對手模仿。
當今時代，從產品本身尋找差異化，已越來越難。
新產品大量湧現：提出的主張相互衝突，相互間的差異微乎其微。
競爭對手抄襲：抄襲導致產品越來越相似。
產品更新速度太快：每隔一段時間就要進行產品更新，才能在市場生存，那麼就很難只靠產品本身的不同來實現差異化。
當產品本身具有顯性的差異化價值，就緊緊抓住它，儘快依此為「圓心」構建環環相扣的的戰略運營體系，以真正形成差異化競爭力與競爭壁壘。否則，成果將很快就會落入別人的口袋。
差異化無處不在，拋開產品，品牌或將擁有很多差異化可以挖掘，正如前邊所述，反而產品更難以形成差異化。
品牌差異化不僅僅包括產品差異化，它可以是其它更多元的角度，如：製造工藝（宣酒的小窖釀造，就是工藝差異化，而非產品差異化）、擁有特性、身份地位（成為第一、領先地位、市場專長）、傳承經典、熱銷流行、最受青睞、新一代等。
案例：會稽山——「最受青睞」定位方法的運用
眾所周知，古越龍山是黃酒品類中最為知名的品牌，它是紹興地級市的企業，而會稽山是紹興縣的品牌。
長期以來，會稽山市場不彰。2010年，會稽山開始重新定位，經調研發現：所有市場中，會稽山只在「紹興縣」的銷售份額超過了古越龍山。
於是會稽山將這個可以放大的具有競爭力的差異化點作為定位，並運用了「最受青睞」的定位方法進行訴求：「會稽山，紹興人愛喝的紹興黃酒」。
所謂「最受青睞」，是指具有權威第三方的認同。比如很早以前佳潔士牙膏訴求的「中國牙防組認證」；比如Brigg「英國皇室御用傘」，即必須有一個第三方認同，而且這個第三方必須是有影響力的、能為品牌賦能的、權威的人或組織。
會稽山巧妙地將「紹興人」作為了這個第三方：黃酒原產地的人，當然是最懂黃酒的人群。
會稽山在品牌故事中說道：「紹興黃酒，聞名天下。」這句話會讓消費者產生很強的認同感，對紹興產的黃酒是最好的概念表示認可，這就是顧客認知，會稽山的品牌故事一上來首先是「順着認知走」，以普世認知（常識）將顧客引入。
「在紹興黃酒的故鄉紹興，人們更愛喝會稽山。」是營銷的重中之重，黃酒原產地的人們才最有品鑑權威，既然當地消費者更愛喝，那這酒肯定是好的。一句話中出現了兩個「紹興」，承上啟下，既強化了原產地，又為原產地人群的「青睞」做了鋪墊。
「會稽山，始於1734年。」會稽山為什麼會被當地人青睞因此有了解答。久遠的歷史是「品牌信任狀」。品牌信任狀是品牌的核心要素之一，它是品牌邏輯的核心支撐點。
會稽山把競爭對手直接鎖定為古越龍山，圍繞「紹興人愛喝的紹興黃酒」的定位，構建了一系列精彩的戰略配稱體系，強化「競爭打擊」，切割古越龍山市場份額。一下為會稽山的一些做法。
1 將在紹興縣賣的最好的、超過古越龍山的產品，作為原型，打造為代表品項。
2 調整、提升產品形象，使其支撐更高價位。
3 將該主打產品提價，價格高於古越龍山。
4 鎖定古越龍山，進行貼身打擊：
①區域貼近：古越龍山哪個市場賣的好，就先打哪個區域。
②渠道貼近：進入古越龍山所在渠道。古越龍山哪個渠道賣得好，就主攻哪個渠道。
③陳列貼近：切近古越龍山進行陳列並置，陳列位置優於古越龍山，陳列排面大於古越龍山；價格標籤規整擺放，清晰展示比古越龍山高一些的價格；古越龍山在哪裡有堆頭，會稽山就在旁邊設一堆頭。
④宣傳凸顯定位價值，實施傳播打擊：盯准古越龍山的宣傳媒介，進行近身傳播打擊；宣傳物料凸顯「紹興人愛喝的紹興黃酒」的定位與品牌故事；宣傳物料緊貼古越龍山，比如古越龍山有招貼畫，會稽山就在它旁邊貼一張，告訴人們，同是黃酒原產地紹興的產品，會稽山更受當地人歡迎；電視廣告、分眾視頻緊貼古越龍山，比如，播完古越龍山的15秒，緊接着播會稽山的15秒，以「紹興人愛喝的紹興黃酒」，貼身打擊。
⑤話術打擊：上更多的導購員，統一話術。「喝黃酒當然要喝紹興的，古越龍山也是紹興的，酒蠻好的。我們會稽山跟它就有一點不一樣，我們在紹興賣的比它好，在紹興，當地人更愛喝會稽山。不過，就是比古越龍山貴一點。您可以到那邊去看看，古越龍山也蠻不錯滴，它還便宜一些……」看似溫雅，卻句句如刀，還刀刀「致命」。
……
一年之後，會稽山銷量翻番增長，利潤增長近10個百分點。
不過，後來經政府出面勒令紹興縣的會稽山停止定位廣告的宣傳，會稽山只好更改訴求。
品類有大小，黃酒雖然比白酒市場體量小，但我們也不要低估它的容量。一個品類只有呈現火熱競爭特別是兩強爭霸才能走向繁榮。只有容納競爭，才能促進品類繁榮。
●產品差異化●
產品差異化只是一個關鍵的運營配稱，是構成差異化戰略的一部分。產品的差異化不能脫離戰略單獨存在，它必須建立在正確的品牌戰略定位基礎上。
筆者總結出了「酒體風格差異化」「目標人群差異化」「酒體配方明示化」「經典老品復刻」「流量產品升級」「戰略單品升級」等7種主要的產品差異化打造方法，以及「色彩差異化」「容量規格差異化」「包裝形式差異化」等其它產品差異化方法。
以下，筆者將以案例解讀的方式，從產品差異化打造的方法來定位戰略的本質。
酒體風格差異化
在產品同質化嚴重的時代，產品差異化的最高級別就是基於酒體本身的差異化。酒體風格差異化往往可以塑造成一個新的品類，從而構建強有力的競爭戰略。從這個意義上講，酒體風格差異化已不是簡單的「產品」差異化，而可以是「品類」差異化，將更加有利於構建定位戰略體系。
案例1：洋河藍色經典
2003年，洋河酒廠順應消費者口感開始走向「綿柔」的趨勢，把握宴席消費「期望飲後少負擔」的消費需求，率先推出了「綿柔」酒體風格的藍色經典系列，構建了「綿柔型白酒」品類戰略。
案例2：口子窖
口子窖在上世紀90年代就已研發出兼香酒體，但一直傳播「真藏實窖」，沒有以「兼香」作為主打。
在安徽，古井作為中國八大名酒之一，以濃香統領市場。面對競爭，面對安徽白酒「濃香一片」的格局，口子窖在2009年開始推進香型差異化戰略，依託「真藏實窖」的品牌基礎作為支撐，強化「兼香」差異化，訴求「中國白酒兼香領袖」，不斷架高品牌勢能，成為安徽白酒香型消費的第二大選擇。
案例3：金種子馥合香
新時代消費者對白酒產品也有了更高的需求。多年來，顧客飲酒口感在悄然發生着變化：一方面，開始從「香幽味柔」走向「香濃味重」的偏好；另一方面，對濃香之外的其它香型白酒開始逐漸青睞，濃香型白酒市場容量在縮減，醬香、多香等白酒市場規模在逐步擴大。
金種子酒業率先判斷出了這個趨勢，於是在2012年就創新了釀造工藝，研製出多香共生的馥合香新品類產品，推向市場。金種子馥合香新白酒，脫離了濃香競爭紅海，更換了賽道，直接對立了古井的濃香與口子窖的兼香，邁出了「彎道超車」的步伐。
圍繞馥合香「香型差異化」定位，以下將深度解讀其環環相扣的戰略配稱體系。
1 定位次高端，打造「稀缺」價值
①次高端產品率先上市，打造高利潤品系
金種子酒業以馥合香馫15、馫20兩支主打產品率先上市，成交價定在300元/瓶、400元/瓶以上，以「馥合香」香型的品質優勢直接對標古井濃香、口子兼香的次高端產品，構建品牌勢能，打造高利潤品系。
②挖掘獨特的「稀缺」價值，為次高端品牌賦能
品牌必須要構建消費者價值，才使得顧客對品牌產生黏性。所謂消費者價值，就是你的品牌給予了消費者怎樣的利益。高端、次高端白酒必須要打造其「稀缺性」，才能支撐高價位，才能構建目標消費者的價值粘性，才能獲取顧客選擇。這是一條鐵律。馥合香必須要打造其稀缺性，才能構建消費者的利益價值與品牌勢能。
本着上述戰略思想，金種子酒業從馥合香獨特的「六糧釀造、三曲共酵、石板泥窖、大師領銜、全程手釀、一步成香、年代老池釀造、年份老酒配方、超低出酒率、口感一口三香」等獨特的工藝與好酒品質，多方面、立體化地構建了其「稀有」性，為品牌支撐次高端進行賦能。
③開發超高端產品，持續拔高品牌形象
為進一步拉高品牌勢能，特開發一支「千元級形象標杆產品」——馫30，以擁有514年窖齡的「明代國寶窖池釀造」的稀缺性，驅動其高端價值，並以「專享收藏、限量發行、批條購買」等形式進一步強化其稀缺性，持續拔高「馥合香」的品牌高度，為馫20等次高端主打品系拉升空間，有效賦能。
④下沿中高價位產品，快速釋放銷量
藉助馫15、馫20在一年時間的運營所積累的品牌勢能，順勢開發下延產品「馫9」，定價在200元以上，以更快釋放銷量，形成現象級市場產品，進一步搶占安徽白酒主流宴請價位市場。
2 關聯醬酒，對立濃香
①關聯醬香
凝結中國傳統釀酒精華、博採濃醬芝工藝之長的「馥合香」，對消費者而言是個新品類。為儘快突破消費者對新品類認知緩慢需要長周期教育的局限，馥合香根據其獨特工藝和口感侵蝕性的特點以及其高端品質，採取了「關聯醬香」的重要戰略配稱：「去貴州，品醬香；來安徽，喝馥合香」。告訴潛在顧客：在中國白酒的貴族香型中，馥合香是媲美醬香的。依此迅速確立在安徽顧客心智中「高端品質」的認知，與「品類選擇」的認同。
以馥合香關聯醬香，不僅體現在廣告傳播中，而是貫穿工藝解讀、公關活動、消費者體驗、營銷話術等眾多運營環節。
②對立濃香
安徽白酒市場「濃香」占據主導。在消費者口感偏好「綿厚」的今天，伴隨着醬酒升溫，馥合香在關聯醬酒的基礎上，其目標對手的鎖定更側重於濃香白酒，同時兼顧兼香，以其極具侵蝕性的口感優勢與極具殺傷力的品質優勢，主要打擊濃香型白酒品牌，直接切割濃香型白酒這個最大市場蛋糕。
「對立濃香」，是金種子馥合香又一重要的戰略配稱，它通過創新營銷模式，在強化消費者體驗、強化顧客認知教育與傳播運營過程中的一系列執行環節，始終滲透着該項核心戰略思想。
3 圍繞核心消費者，打造「社群化」
高端、次高端白酒的營銷藉助「核心消費者的引領」才是王道，核心消費者是其最優勢的資源，是與競品搶奪的最為重要的資源。
要驅動核心消費者，互動性的「體驗式營銷」是最為有效的方法。核心消費者體驗營銷的目的，就是打造高端消費者「社群化」。社群化是以不斷的「點對點」的體驗式、互動性的活動來達成的。而馥合香的「稀缺性價值」，是通過活動要傳達給顧客的核心內容與帶動顧客消費的重要理由。
一切圍繞「核心消費者」。金種子馥合香本着這個戰略思想，構建了一系列運營配稱。
①建立「會員體系」
針對高端、次高端白酒的核心消費者，需要建立一個重要的「收口」或者說是專門的「用戶集合平台」，來打造自己的「私域流量」：不斷拉新成員加盟，不斷做好用戶運營，形成長期忠粉，激發粉絲購買頻次、口碑效應與分享裂變。
金種子馥合香構建了「馥香薈」高端會員體系，並開發了專屬的小程序作為流量收口與用戶運營的平台。一方面，馥香薈設置了一定的入會門檻，強化了品牌的高端性以及會員的有效性和身份對等；另一方面，馥香薈推出了為用戶量身而制的一系列會員權益和大量的會員活動，不斷強化用戶粘性，不斷激發用戶活躍度。
②傳播聚焦，活動主導，強化「體驗營銷」
在傳播方面，金種子馥合香確定了「廣告占位，活動主導」的戰略方針。
收縮傳統廣告，強調品牌占位。大幅收縮全省面的電視廣告、戶外大牌、高速高炮、公交車體等「傳統廣告」，同時強化在機場、高鐵站、城市地標廣告等高勢能媒體的「品牌高端占位」，寧缺毋濫。
注重新媒體傳播。將傳統廣告縮減後釋放的部分資源追加到更具傳播效率的線上新媒體中，與大量互聯網新媒體合作，配合事件營銷和活動推展，進行廣泛的新媒體運營。
以活動為主導，強化核心消費體驗與認知教育。在活動方面，金種子馥合香清晰劃分為兩大類進行運營。
第一類：以品牌面活動，搶灘登陸、構建勢能，驅動顧客認知。
如馥合香「916開窖節」「818狀元封壇節」「中國馥合香研究院」揭牌及行業高峰論壇、「致敬奮鬥者」英雄會、徽商奧斯卡、白酒行業質量評選、政府活動贊助以及大量的公益活動等，不斷擴大影響力，建立公信度。
活動是建立品牌的最佳工具。金種子2020年「開窖節」不到2個小時的活動，就獲得了56萬人次的直播觀看量。一次僅花費40萬的活動所產生的品牌影響力，是投入幾百萬乃至上千萬的廣告也難以達成的。
第二類：聚焦「核心消費者」，以點對點的活動強化顧客體驗和認知教育，以高勢能人群產生口碑、信任度、影響力，從而激活並帶動消費。
高端、次高端白酒有效會員的來源，在品牌前期階段並不依賴於公域流量的沉澱，而主要來源於精準的目標人群活動。「馥香薈」會員體系的建設與運營，必須依靠多元角度大量的核心消費者活動作為「入口」。
金種子馥合香以此為「重頭戲」，不斷打造消費者教育體系。如針對各地市場消費者意見領袖巡迴開展獨具特色的「馥香盛宴」，以「回廠游+各地市場馥香館+馥香文化包廂和馥香體驗店」的模式打造三級體驗營銷，與各地企事業單位和社會團體合作構建「馥香企業聯盟」「馥香社團聯盟」，聯合商業培訓機構共建「馥香集中贏」等，不斷「攪動」核心消費者，廣納高質量會員。
隨着「馥香薈」會員體系的不斷完善，金種子馥合香將開展一系列會員運營IP活動。如，以「品酒論英雄——誰是馥香王？」為主題的品酒識馥香、品酒識產品的年度大型有獎賽事活動，以「品稀有好酒·觀稀世風光」為主題的高端會員年度旅遊活動，「馥香節」粉絲大會，馥香薈省級「行業沙龍」，馥香私董會，馥香會員各類文體娛樂賽事活動……
對目標受眾而言，廣告是「被動」的，而活動是「互動」的。活動才是影響消費者最有效率、最有生產力的運營。金種子深諳此道，一直堅守着「一切圍繞核心消費者」的傳播理念。
③團購先行，建立口碑
對於定位為次高端的「馥合香」，金種子並沒有急於多渠道鋪開，而是堅定地信守「圍繞核心消費者」的理念，率先布局團購渠道及具有團購資源的核心終端。在品牌發展初期，圍繞着產品、市場、渠道、傳播、組織等各項運營，「先建立口碑，先創造影響」，金種子馥合香始終將此作為第一戰略要務。
4 創新商業合作模式
金種子馥合香開創了新式廠商一體化的商業合作模式，構建了帶資入股的「二級融創平台」，與商業共同經營馥合香品牌，共同打造市場，共同分享成果。
馥合香二級融創平台率先在合肥、阜陽等重點區域展開。眾多商業看重了馥合香的優良品質、戰略布局、市場策略以及新的營銷模式，非常看好馥合香的未來。馥合香二級融創平台一開端便收到了良好的成效，僅合肥市場在一個月內便融集了過千萬的產品貨款。
5 市場分級，聚焦重點
戰略的意義，重點不在於「幹什麼」，而在於「不幹什麼」。聚焦是貫穿整個差異化戰略的核心思想之一，對戰略而言，捨棄更是一種美德。金種子馥合香不僅在產品、渠道、目標人群、傳播運營等層面堅持「聚焦」原則，在區域市場的選擇上也更加注重取捨。
金種子馥合香將市場分級，篩選出戰略市場、戰略培育市場、機會性市場三級體系。
在戰略市場中又分出「根據地市場」和「樣板市場」兩級目錄，進一步優化資源配置。無論從資源支持還是組織力量，優先支援阜陽本土市場，撬動最薄冰層，最快釋放品牌勢能，驅動市場快速成長，依此建立穩固的根據地；次之強化樣板市場，打造多個標杆區域。
在戰略培育市場中，再挑出幾個重點市場，圍繞重點市場進行資源適度傾斜，逐步擴大區域影響力。
6 組織變革，職能下沉
事業成功須要有「三駕馬車」。第一，要有一個正確的戰略方向，得「找對路」；第二，要有能力模型匹配、價值觀趨同的組織來干，得「選對人」；第三，要有一定的資源來保障，得「有錢」。
對金種子而言，戰略方向已找到，就不怕路遠；而營銷模式變革帶來的組織職能及組織配置的變革，是其重點打造的重要環節。
金種子馥合香以核心消費者主導的體驗營銷模式，與傳統的營銷模式大不相同，大量的活動必須下沉深耕：各地馥香薈活動下沉、各地馥香盛宴活動下沉、各地企業聯盟以及社團聯盟等的活動下沉等等。所有運營都要圍繞「核心消費者」進行，為經銷商賦能。企業需要建立相應的市場組織體系來驅動相應的執行。
第一，金種子在市場組織理念上做出了改變。把原來的側重管理經銷商，變為「為經銷商賦能」；把原來的協助經銷商開發市場，變為「為經銷商開發市場」。
第二，組織職能做出了重要變化。一方面將各區域負責傳統銷售工作的隊伍，做出了職能側重性的轉變，加強了「具有核心消費者開發與管理職能」的業務崗位和業務能力。另一方面增設了負責「消費者運營」的專職崗位，把總部策略中心的一部分職能下沉到一線，統一由區域市場管理。
第三，區域市場的所有消費者運營活動，均由區域市場自行執行。總部策略中心更側重於公司整體系統化策略與運營，以及對各區域市場品牌與消費者運營活動的方案策略把控、執行把控、費比管理、資源支持、專業支持、業務技能培訓等工作。
第四，強化「精兵強將」，區域市場將「軍團作戰」變為「特種兵作戰」，重點為經銷商進行核心客戶的開發與運營管理。以「馥香館」為支點，作為消費者運營核心場所，以小組為單位（2-3人為一組），主導招募多個團購分銷商，圍繞團購商，給團購商賦能，加培訓、加話術、加場景、加體驗、加資源等。同時，圍繞目標消費領袖，開展大量運營活動。
第五，強化營銷組織職能「下沉」與市場運作「精細化」。通過辦事處來組織執行區域市場範圍內的一切營銷活動。通過持續不斷的培訓，打造「社區化組織」。辦事處人員是「源點」，辦事處「特種兵」須具備品牌宣講、場景構建、體驗演繹、技能培訓等十八般武藝。
第六，強化「學習型組織」「技能型組織」，持證上崗。
組織技能「三強化」。
①強化專業培訓：人人都是團購師、人人都是策劃師、人人都是品酒師、人人都是講解員。
②強化四個證書，持證上崗：馥香團購師證書、馥香活動策劃師證書、馥香品酒師證書、馥香品牌宣講師證書，通過考試，持證上崗。
③強化交流與學習：辦事處間組織交流學習，不同區域辦事處組織交流會、技能大比武等。辦事處組織內部分享：每天的晨會上，優秀員工每天一個分享機會。
案例4：毛鋪苦蕎酒
2013年，白酒行業處在深度調整期，毛鋪苦蕎酒率先推向市場，以白酒性狀產品、白酒渠道與運營模式、健康利益訴求，切割傳統白酒市場，增長迅速。毛鋪苦蕎酒的表現在白酒行業低迷期尤為亮眼 。
案例5：仰韶彩陶坊
仰韶「陶香」也是酒體風格差異化的一個代表，「到河南，喝陶香」。
目標人群差異化
產品基於定位不同的目標人群，往往可以形成差異化。通常的做法有：分年齡（如針對年輕消費群體，代表品牌江小白）、分族群（如針對特定高端群體）。產品基於目標人群的差異化，放大亦可形成品牌化戰略或戰略大單品。
案例1：江小白
在中國白酒500ml容量主導、且年輕消費人群被忽視的背景下，江小白瞄準年輕族群，把握年輕人「不懂酒也不愛酒」的特質，重新定義用戶、重新定義場景、重新定義營銷，以簡單包裝、精製佳釀、單糧清香型高粱酒，開創了中國第一款「青春小酒」。
江小白利用高顏值、互聯網社交貨幣屬性的產品，把握年輕者崇尚自我的價值觀主張，以其獨特的社會化營銷運營模式，構建了一體化戰略，開創了中國白酒新營銷先河。
1 針對年輕族群，開發高顏值、差異化、場景化屬性的產品。
2 圍繞年輕消費群體，構建了方向一致性的戰略體系
① 迎合用戶標籤品牌IP打造
表達瓶+定製瓶的文案調性、粉絲的約酒大會、汽車拉力賽、畢業季、音樂節、混飲用小酒吧等場景，圍繞年輕消費群體為江小白的IP屬性進行賦能，活動的標籤等同於江小白人物形象的標籤。
②選擇符合用戶調性流量借力
品牌及產品植入影視劇《從你的全世界走過》《小別離》《好先生》《火鍋英雄》等，以及《奇葩說》《時間的朋友》，既是蹭流量也是強化江小白的IP標籤
③適配渠道切入市場
2012-2014年布局成渝市場，深耕夜場及餐飲渠道，2015年發力核心城市和線上，開始布局全國，2017年線上和線下融合，立體渠道網絡構建。選擇適時適配的渠道切入。
④創新營銷助力崛起
江小白從藉助微博的表達瓶文案、到影視劇的IP植入,以及目前的抖音、快手等社會化營銷的迭代以及全媒介的立體式構建，藉助流行媒介，助力品牌崛起。
以下，我們再來看一下江小白圍繞年輕群體的一系列消費者活動的動作：
①第一款表達瓶青春小，藉助微博做文案
②利口路線+年輕化品牌IP
③藉助雪花布局成渝深度分銷
④粉絲約酒大會（從重慶，到全國各地）
⑤布局電商渠道，進而全國化布局線下渠道（至2018年完成70%以上縣級市布局）
⑥冠名車隊參加中國環塔拉力賽
⑦江小白YOLO嘻哈音樂節巡演
⑧年輕人喜愛的熱播影視劇廣告植入
⑨贊助年輕人關注的綜藝，如《中國新說唱》《奇葩說》、《這就是街舞》等
⑩贊助羅振宇的跨年演講《時間的朋友》
與雪碧聯名跨界混飲禮盒，用戶共創
藉助百度貼吧打造"畢業季"活動
國際小姐中國大賽跨界視聽盛宴
《我是江小白》動漫IP多平台
江小白國際街舞賽事
江小白青年藝術家邀請展（藝術版產品上市）
江小白移動混飲小酒館多城市巡遊
……
高顏值產品可以複製，但環環相扣的戰略體系，就構成了堅固的競爭堡壘。
案例2：谷小酒
針對年輕目標人群，往往伴隨渠道與運營模式的差異，品牌一般具有「網紅」特質，谷小酒就是一個代表性的案例。
酒水行業供應鏈長且性價比不高，谷小酒抓住行業特質，反其道而行之，針對年輕群體，利用互聯網模式及其特有的高效率，以優選品質、強化設計、微利運營的高性價比理念，創造了全新的白酒產品模式，成為中國第一個數字化白酒品牌。
我們看一下谷小酒打造「數字化運營」的關鍵配稱：
1 專注顏值和品質：聯合消費者參與打造產品
谷小酒招募了一百位夢想合伙人，從產品源頭參與整個研發，所有產品靈感以及需求是否存在，都通過消費者來驗證。谷小酒對於設計、顏值、質量追求到極致。除了以上意義，消費者參與產品打造的本身，就是一次極好的事件營銷。
2 精準人群和口碑：滿足高性價比的消費需求
谷小酒的運作，就是把小米做電子產品的思想與成功路徑，嫁接到白酒行業。通過小米有品精品消費渠道，精準鎖定30歲-45歲之間有消費潛力和需求人群，以優良的產品，厚道的價格，將性價比發揮到極致。
3 聚焦線上和借勢：聚焦小米有品及線上眾籌
谷小酒的核心團隊的互聯網基因，決定了公司運營調性的「互聯網節奏」。
① 借勢小米，入駐小米有品平台，藉助互聯網技術（區塊鏈溯源，動態鐳射一瓶一碼）。
②選擇眾籌，將風險降到最低，將產值發揮最大。（2018年9月，米小酒「米粒」概念系列上架小米有品眾籌，兩周超1000萬。2019年8月份，谷小酒攜手小米有品推出「萬里宋境」,小米眾籌上架10天眾籌超過1000萬。）
③ 依據大數據，開發出了與小米有品上用戶重疊率小於4%的新用戶市場。並逐漸啟動線下市場，開啟了線上線下兩條腿走路的新模式。
4 快速迭代和升級：持續創新和驚艷才是王道
谷小酒主要聚焦新產品、新社交、新零售三大業務線，其本質是以產品與服務做口碑，藉助互聯網口碑優勢，在精品電商平台上，不斷推出滿足不同酒類消費人群期待的「爆品」。
谷小酒產品：高顏值、快迭代、打造爆品、激發熱潮。
谷小酒業績斐然：八個月全渠道銷售額4000萬，近三個月環比增長1859%，售出300多噸成品酒，已達規模白酒生產企業標準。這是中國民營白酒企業創立第一年歷史最佳成績。
不停攪動白酒江湖的谷小酒，是行業的破局者、創新者，或也可能成為未來的顛覆者。
江小白，中國第一款「青春小酒」；谷小酒，中國第一個數字化白酒。二者的成功，均是以一種創新的戰略模式，開創了品類先河。這恰恰暗合了戰略定位的「成為第一」法則：成為第一，勝過更好。
同樣做好差異化的還有光瓶酒黑馬品牌光良。依託高性價比+數據化表達，光良面市不到兩年，銷售額即超5.8億，在高線光瓶酒品類找準定位，樹立起核心大單品矩陣。
做行業逆行者，另闢蹊徑，新建賽道，搶占空位，充分體現了差異化的本質。
案例3：66°十里香
66°十里香，是專門針對特定高端群體的優秀案例。面對白酒普遍「低度化」，十里香以「高度濃香」的差異化，開發了「66°」高端產品。
66°「高度酒」產品差異化並不是有效戰略定位的概念，而是一個產品的重要支撐和配稱（好酒少喝，益健康）。更重要的，66°十里香依此構建了「會員專享」的高端人群差異化，並圍繞這個差異化，建立了一系列環環相扣的運營配稱，形成了一支戰略單品。
66°十里香運營配稱：
①專職團隊
②十里香「66°體驗館」
③回廠游
④66°十里香「高鐵會員休息室」
①66°度十里香小酒館場景打造
②會員每年一次「基因體檢私人套餐」
③會員不定期全國旅遊
④搭建企業家交流平台
⑤會員購買產品可享受「全國免費配送」
⑥會員生日當天免費現接原漿酒一壇
⑦會員享受滄州經濟論壇免費入場券
⑧會員在66°度十里香小酒館就餐7折優惠
……
「66°十里香」基於高端會員打造，取得了良好的銷售業績：2015年300萬；2016年800萬；2017年1500萬；2018年3000，銷量比第一年增長10倍。2019年成功突破4500萬，已成為企業高利潤的形象單品。
酒體配方明示化
直接明示酒體配方，是一種很好的差異化方式。
案例1：潭酒
隨着移動互聯普及，信息越來越透明，消費者對「年份白酒」質疑成為普遍的社會問題。年份虛標的現象愈演愈烈，成為中國白酒品牌的「數字遊戲」，消費者更多消費的是「年份概念」，而並非「年份白酒」。
行業亂象意味着商機。潭酒是行業內第一家推出「釀造年份+灌裝年份」雙標註的真年份醬酒。面對「年份虛標」的白酒市場，潭酒利用「真年份」來撬動市場的入口，直接將年份酒的配方明示，獲得了很好的市場成果。
潭酒直接將酒體的年份配方公開明示，訴求「敢標真年份，內行喝潭酒」，將「真年份」配方以超級符號的形式直接標註在產品包裝上、傳播畫面中。
為了進一步強化「真年份」的定位，潭酒構建了識別醬酒真年份、明碼標價統一價格、掃碼辨真偽、以及年份酒「中國酒協官方認證」信任狀等一系列關鍵運營配稱。
案例2：文王貢「人生」系列
安徽文王貢酒人生系列：而立、不惑、天命、甲子等產品，同樣運用年份標示的方法，訴求「公開配方的真年份酒」——「真自釀，真年份。」 並在包裝與傳播上直接標示酒體的真年份配方，與潭酒有着異曲同工之妙。
案例3：孔府家「子約」系列
案例背景：白酒行業痛點之一年份虛標、混淆概念。
行業地位：行業首創「掃碼溯源」，老樹開新花標杆。
品質賣點：100%真年份破題行業痛點，孔府文化屬性賦能。
案例特點：行業痛點+新媒矩陣+適配渠道。
子約酒品牌打造邏輯：
1 好產品
具體包括：孔府家文化賦能背書；保真年份，直擊行業痛點；掃碼溯源，年份配比，強科技；針對小米有品大數據訴求打造產品；小米模式做高性價比。
2、強傳播
① 抖音、微博、微信社群社會化營銷；
② 高速、機場、蜂巢、快閃等覆蓋；
③ 吳曉波、曲阜官方、新華社、央視官方等強推薦；
④韓國上市發布，借勢孔子學院布局；
⑤網絡大咖與線下活動相結合。
3、精平台
① 始於小米有品，源於精英人群定位；
② 以小米有品、京東、天貓、蘇寧、吳曉波美好的店，完成線上平台矩陣，適配渠道，有的放矢；
③ 不同平台不同產品屬性：子約1-2號強化科技屬性，符合小米有品；3號凸顯文化屬性，符合京東；4號原漿和5號低度，聚焦人群細分。
4、快迭代
互聯網運營模式，以小米理念做產品，持續創新，用心迭代：
① 半年迭代，不斷滿足用戶視覺、味覺、感官刺激等多元需求。
② 自我迭代，自我顛覆，產品每次迭代都是一次鏈接顧客與品牌文化的概念升華。
相比江小白與谷小酒，子約酒的打造方式或許更值得借鑑，它更符合傳統企業的發展特性。酒水行業更多是類似孔府家這樣的區域性企業，百元以上產品被一線名酒蠶食利潤空間，50元以下遭遇老村長、龍江家園和牛欄山陳釀等的掠奪。如何進行品牌突圍以及切割更高的價格區間，以保證企業持續現金流以及利潤，是很多區域性企業最為重要的課題。
把握社會發展、時代特點、消費者人群結構的變化、消費觀念的變化、口感偏好的變化、消費場景的變化、購買渠道的變化等，深度挖掘與繼承白酒文化、傳統價值、內在基因，利用差異化的戰略構建作為指導，將有限的資源從低生產力的地方轉移到高生產力的相關運營，是企業生存與獲取競爭勝出的根本。
我們身處的時代，唯一不變的就是變化。變化不可怕，不變才真正可怕。對一般酒企而言，有了社會性、消費性的變化，才能催生更多的差異化機會。但關鍵是：企業是否能夠在變化中找到最大價值的機會，是否能夠構建差異化的戰略來實現這個機會的成果轉化。
經典老品復刻
案例1：李渡
以時代經典的老品復刻，以極簡包裝售賣高端，李渡在中國白酒開創了奇蹟。
從2014年到2018年，李渡憑藉高端光瓶酒系列主導產品（主銷價格帶分別為600-700元/瓶、300-400元/瓶），從年銷售額3000萬-4000萬，發展為2018年銷售規模近3億元。
李渡以高端光瓶酒的差異化，緊緊圍繞消費者運營設計的一系列環環相扣的戰略配稱，其背後蘊含着沉浸式體驗營銷的精髓，使李渡模式成為一種行業現象。
1 產品創新：
①
老酒概念&高線光瓶：
從2014年起，李渡圍繞老酒理念，創新性開發了高端光瓶酒——李渡高粱1955和1975。這款號稱中國最貴光瓶酒的產品，絕非僅僅找概念、做樣子，而是實實在在打造的戰略大單品。
②香型差異化：
李渡大部分產品，都是濃特兼香型，這種口感具備明顯培育屬性。
③中高端價位為主：
主銷價格帶，在200元/瓶以上；同時大多為高端光瓶酒。
2 經營理念創新：堅定不移以「消費者」為核心
◇ 費用投入——消費者:渠道:經銷商=7:2:1
◇ 精力投入——消費者:渠道:經銷商=7:2:1
◇ 考核比例——消費者:渠道:經銷商=7:2:1
很多酒企，都在提以消費者為核心，但大部分僅停留在口號上。
李渡之所以能夠真正做到這個，源於三個原因：
①高層的遠見卓識：吳向東的支持和湯向陽的堅守。
②迫於壓力，不破不立：李渡已經在過往七年走過了彎路，不改變不行。
③機制保障，上下一心：機制的信任，而不是人的信任；組織的力量，而非個人的能力。
3 營銷模式創新：三級市場，採取差異化營銷策略
① 精細化市場：渠道不壓貨，廠家直控渠道
◇ 經銷商定位於純配送商，不參與任何市場運營。
◇ 業務團隊，負責所有的網點開發、氛圍打造、客情維護、訂單獲取等工作。
◇ 渠道環節，不壓貨、統一政策，保持良性增長。
◇ 強化客情運營，而非利益驅動。
◇ 運營要點：圍繞終端老闆、目標消費領袖，開展大量運營活動——先處關係，再導銷售。
② 團購型市場：發育團購隊伍，廠商共建市場
◇ 不招總代，只招團購型經銷商。
◇ 業務團隊以團購人員為主，直接服務客戶，為經銷商賦能。
◇ 團購渠道運作主導，流通渠道僅精選點位，開展深度合作。
◇ 運營要點：建立眾多「小廟」作為終端體驗店（李渡高粱合作社），圍繞經銷商，給經銷商賦能，加培訓、加話術、加場景、加體驗、加資源等。
③ 招商型市場：依託「知味軒」，廠家為商賦能
◇ 每個城市，只選一個經銷商。
◇ 除傳統的合作方式外，廠家支持經銷商開設「知味軒」。
◇ 以「知味軒」為支點，作為區域市場內進行消費者運營的核心場所。
◇ 運營要點：廠家給予支持，共建經銷商「中廟」——知味軒體驗館，圍繞經銷商，持續不斷給經銷商賦能。
4 消費者運營創新:場景+體驗+活動
構建三級體驗營銷場景：酒廠回廠游+體驗館知味軒+李渡高粱合作社體驗店和酒店文化包廂。以下，以酒廠「大廟」為例，來看李渡的消費者運營創新。
①場景打造：
深度挖掘歷史文化，打造回廠游場景——全國重點文物保護單位、仿古建築廠區、元明清三代古窖池等。
②沉浸式體驗:
酒糟冰棒、酒糟雞蛋、酒糟花生、酒糟泡腳、酒糟面膜、全酒宴等。
③開展活動（以儀式化活動為例）:
例如不同等級的品酒師品評及授課儀式、狀元封壇等，結合不同的場景，讓消費者更有儀式感、更有參與感、更有成就感，從而獲得更好的傳播效應。
5 品牌傳播聚焦:
① 品牌訴求聚焦：以李渡高粱為主。
◇ 緊緊圍繞老窖、老酒做文章：一滴澎湃八百年；國寶李渡，古窖陳香。
◇ 緊緊圍繞產品品質做文章：與53度飛天茅台同獲布魯塞爾國際大金牌獎。
◇ 緊緊圍繞稀缺做文章：1955釀造於元代古窖，每年限量5500箱。
②強化活動傳播，弱化廣宣傳播。
李渡的差異化把握了競爭戰略的精髓（以競爭為導向，以認知為基礎）：
做行業的逆行者。打破高端酒奢華包裝的行業規則，還原好酒的本質。
緊緊圍繞着「顧客價值」為核心，以沉浸式體驗營銷的方式，驅動顧客認知。
李渡以「經典老品復刻、高端光瓶酒」的差異化，緊緊圍繞消費者運營設計的一系列環環相扣的戰略配稱，獲得了顧客價值認同，成就了高速發展的業績。
流量產品升級
為延長產品生命周期，加大操作空間，流量型產品的升級迭代是酒類企業通常實施的產品差異化手段。但大多企業的老產品升級往往是流於表面（如包裝改一下，小名改一下），一沒有新的質變驅動顧客購買意願，二沒有新的概念煥活產品生命力,升級往往難以成功。
以下，筆者將以「柔和種子酒」升級案例，來解讀流量產品升級的運作本質。
柔和種子酒作為金種子酒業的核心品項，曾為安徽中價位白酒之王（2005-2012），單品銷售過億瓶，真正創造了市場流行。
隨時間推移，消費升級，運作空間漸窄，多年來企業不斷進行產品升級：紅柔和、金柔和、柔和經典、柔和鑽石級、柔和白金級、柔和經典5年等。但由於品牌概念缺乏質變，所有升級產品的市場表現不佳，反而造成了冗長的產品線和一定數量的庫存積壓。
筆者結合市場競爭、顧客認知、產品現狀、企業運營現狀等因素，進行了該流量產品的重新定位與升級改造。
1 選擇大流量老品，延續市場基礎
柔和老品在2-3年內還承載着企業生存根基的使命，若以柔和概念開發新產品，培育周期長，資源投入大，這不適合種子的運營現狀。
在眾多柔和種子酒的產品中，筆者選擇了原版的、流量最大的、最具顧客認知基礎與市場基礎的的柔和種子酒老產品進行升級。
2 重新定位「柔和」，以質變煥新生
近年來，消費者口感開始偏綿厚，種子酒原有的「柔和」口感偏寡淡，已逐漸不合時宜。筆者採取三個舉措來重新定位柔和：
① 加入更多「老酒」：
柔和升級，不是「換湯不換藥」，而是具有真材實料，加入年份老酒，實現酒質提升。
② 調整產品口感：
升級產品酒體調「厚」一些，香氣複合感、層次感、酒體豐滿度、綿厚感更突出一些，以實現顧客飲用體驗的「質變」。
③延續並強化「柔和」概念：
「柔和」概念是種子酒的差異化、產品靈魂與顧客購買的基礎理由，和君策劃以「老酒多，更柔和」的產品訴求，延續並強化顧客對種子酒「柔和」的已有認知。
3 「柔和1+1」：繼承下的質變升級
①現有瓶體、外包裝風格保持不變。
②原有產品瓶裝的酒水不變，每盒中增加一瓶小酒（淨含量100ml、酒精度65%vol的原酒），以小酒承載「老酒」的概念：「2016年柔和基酒+2013年手釀老酒，老酒多，更柔和」。
③順應安徽消費者對「大盒」的喜好，借增加一瓶小酒的機會，順勢增大現有盒體包裝。
④在瓶體、盒體、箱體上，均體現「多一瓶老酒，多一分柔和」的概念。
⑤所有生動化物料都體現「柔和1+1，多一瓶老酒，多一分柔和」的概念，特別是陳列相關的價格牌、翹翹牌等。
⑥設計傳播超級符號，明示老酒年份配方。
4 適度提價，拉升運作空間
5 營銷體系優化
……
升級流量型產品，必須以競爭為導向、以認知為基礎，來進行重新定位，以提升顧客購買意願、加大渠道利潤激活商業信心、延長產品生命周期，依此驅動流量，在確保存量的基礎上，持續擴大增量。
在今天疫情影響下，流量產品的升級更具有戰略意義。
戰略單品升級
企業核心大單品的市場價格，往往代表了其顧客認知的檔次，即其品牌的高度（宣酒的紅宣、紅花郎）。當消費升級，原有戰略大單品已無法承載其戰略使命，勢必需要品牌升級。而品牌升級，勢必通過一支戰略品項來實現。
以新的戰略品項實現品牌升級，企業往往有兩種做法：一種是開發新概念的新產品，一種是延續同概念的新產品。
我們把第二種稱之為「戰略單品升級」。
戰略單品升級，實際上不是產品的升級，而是品牌的升級。比如：宣酒在紅包裝「宣酒」基礎上推出「宣酒6」、郎酒在紅花郎的基礎上打造「青花郎」。
以下，筆者將以宣酒6、青花郎來闡述「戰略單品升級」帶動品牌升級的方式。
案例1：宣酒6
伴隨安徽宴席主流消費升級，紅宣已無法承載其戰略使命，宣酒推出「宣酒6」，延續品牌與包裝基因，持續其「小窖釀造，更綿柔」的品牌概念，進行品牌升級,覆蓋安徽全省市場，並打入周邊省份。宣酒6於2018年1月份上市，一年銷量超過百萬箱。宣酒2020年初公布，宣酒6產品2019年銷售規模已近3億元。
案例2：青花郎
伴隨茅台引領的不斷提價以及消費的不斷升級，紅花郎價位已無法承載郎酒「高端醬酒」的戰略使命。郎酒集團重新定位競爭，在延續紅花郎「醬香典範」的品牌概念基礎上，利用「中國兩大醬香白酒之一」的關聯定位方法，重點打造「青花郎」。
同樣是新產品，對比開發新概念新產品的做法，延續老概念的「戰略單品升級」帶動品牌升級的方式，可以更快啟動市場，縮短培育周期，更快獲取業績。
其它產品差異化
白酒的產品差異化方法還有很多，如色彩差異化、容量規格差異化、包裝形式差異化、酒精度數差異化等等。
1色彩差異化
如洋河藍色經典，是在整個中國白酒「紅黃一片」的局面下，推出藍色時尚的新白酒色彩，迅速「秀」於中國白酒之林（洋河的藍色，是藍色經典戰略的一個有效的配稱）。
2 容量規格差異化
小瓶酒是容量規格差異化方面的一個典型代表。
一方面，伴隨年輕化消費群體的崛起，小容量產品更受青睞；另一方面，疫情影響下，宴席聚飲消費場景縮減，小聚場合與自飲的消費方式需求增強。應對此種現狀與趨勢，企業可創新小酒產品，轉換單瓶價格。
第一種方法：可將已有認知的、具有一定市場基礎的中高端產品轉換成小瓶酒，依此轉換為較低的單瓶價格；第二種方法：開發新的小瓶裝。
3 包裝形式差異化：
材質、外形等包裝形式差異化是最常見、最普通的產品差異化之一。值得一提的是「特異包裝符號化」，如竹葉青包裝做成「竹子形」，如「發立方」包裝做成麻將的符號。
【特別提醒】特異包裝符號化的做法，一般適合個性化或文化性的產品，通常不適合流通性產品。
●結語●
品牌因差異化而生，無差異化而亡。
差異化是品牌生命的靈魂。
但為差異化而差異化，或單點差異化，或局部差異化，都是捨本逐末的做法，將難以構建差異化競爭優勢，亦無法架設差異化競爭壁壘。
差異化本身只是戰術，圍繞差異化構建方向一致性的運營動作來實現營銷目的，就形成了戰略。戰術是一個競爭性的心智視角，戰略是一致性的營銷方向。
戰術差異化難以成立，因其易於複製。一體化的戰略差異化才能驅動最終取得持續成功，才能構建真正的競爭壁壘為成果護航。
「在競爭中把握企業發展的最大機會，在認知中找到驅動顧客購買力的差異化價值，並依此制定品牌致勝戰術，構建環環相扣的運營戰略系統，驅動企業品牌成長，獲取市場成功。」
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