所有問題，一旦把人拿開就簡單，放進人就複雜了

內容來源：2019年3月19日，HRoot、中智大學聯合主辦的企業創新轉型直播04期。講者簡介：徐亦立，資深人力資源專家、前QAD亞太區人力資源副總裁、領英LINKEDIN2018最強音、領英2017最強檔案，擁有一百八十萬領英關注者。註：筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審閱授權發布。高級筆記達人| 鄭磊

「以人為本」這個詞語，大家耳熟能詳，但是做到很難。

我父親是上世紀六十年代的大學畢業生，學的是飛機設計專業，但是後來被分配到了電視機廠工作。在我小時候，他就跟我講過，在以工業化為主的計劃經濟時代，電視機的設計其實主要就是電子電路的設計，基本不考慮用戶體驗。在電子電路設計主體以外，還有一部分機械設計，負責把各個零件組裝到一起。最後才會考慮做一些所謂的結構設計，也就是我們現在通常講的工業設計。

在那個時代，「以人為本的設計」，也就是結構設計符合美學觀點，是非常弱的部分，甚至是可有可無的。這就是我們國家在上世紀八十年代以前的狀況。

當然，這並不意味着發展到今天，設計思維就深入人心了。我們依然可以看到生活中有很多非常簡單粗暴、甚至沒有任何美感的東西。因為，「以人為本」不是一個人類自發的過程，需要後天學習和訓練才能達到。

一、設計思維的兩個基本概念

1.以人為本的設計

以人為本是一種解決問題的方法。從設計對象開始，結束於專為滿足他們需求而創建的全新解決方案。簡單來說，「以人為本的設計」就是要和設計對象產生共鳴，從設計對象的角度尋找解決方案。

2.設計思維

設計思維是一種以人為本的創新方式，它借鑑了設計師的工具，將用戶需求性、科技可行性和商業延續性結合在一起。這個概念其實不複雜，但是真正要做到很難。

體現在具體工作上，設計思維一共有六個步驟：定義問題、收集靈感、聚焦平台、深層創意、動手嘗試、實驗學習。

值得注意的是，這不是一個簡單線性的過程。也就是說，它不是單向的從左向右的流動過程，在這個過程中，方向可能往前走，也可能往後退，也可能兩者交替交叉進行的。

比如，在收集靈感、聚焦平台、生成創意的這三個步驟上很順利，但是生成的創意有可能行不通，就需要重新找靈感、聚焦，重新生成創意。

這是一個不斷嘗試、不斷試錯、不斷糾正、不斷學習的過程，這也是為什麼創新很困難，因為大部分人習慣於線性思維，習慣按照1→2→3然後又3→2→1這樣走，這符合人的一般性的心理習慣。

二、當今，為什麼需要設計思維？

我們生活的一個顛覆性的時代，從這張圖可以看出，標準普爾500指數成份股公司的平均壽命越來越短，而且還會繼續短下去。

有一家很有名的公司叫海南航空公司。17年前，非典時期，海航發現他們的國際航空運輸業務收益慘澹，所以開始尋找一種不受制於這種單一運作的模式，逐步走向了多元化經營。於是，在後來的17年中，海航取得了長足發展，足跡遍布全球各地，成為了著名的海航集團。

但目前，海航集團已經被債權人接管，結束了這家企業的壽命，海航這個公司名稱可能會繼續存在，但是這家企業的實質已經發生了根本性變化。這說明公司被顛覆、被淘汰的速度越來越快。

會計課程中有一個基本的會計準則叫做「假設公司永續經營」，但是我覺得在未來，公司永續經營越來越不能想象了，因為公司的平均壽命都只有15年不到。

實際上，我們一旦不把它當成永續經營的話，可能反而會讓我們把事情做得更好。比如，美劇有個特點，一上來很驚艷，劇情發展得非常好，但是越到後面，越走下坡路了。為什麼？因為主創人員的靈感衰竭了，演員演累了，觀眾也看累了。所以不如把這個劇集結束，重新開始新劇，人員重新組合以後，反而能創新出新的火花來。

給大家看一張漫畫。在酒吧里，一個男人和一個女人說：「我的初創公司是如此地具有顛覆性，我們顛覆性地顛覆了其他顛覆者」。總之，在未來，顛覆將是一種常態。

我曾經很好奇什麼樣的人會是開初創公司的人，什麼樣的人會是想去顛覆的人，後來，我讀到了著名心理學家阿德勒的一本書，叫《自卑與超越》。書里提到了一個很有名的寓言故事：小孩子跟父母去動物園，看到獅子以後，小孩子通常會有三種反應：第一種是非常害怕地躲在媽媽背後，尋求保護；第二種是雖然害怕，但是會往後退幾步，保持安全距離去看獅子。第三種小孩子非常勇敢，把手伸到獅籠里，想去戳一戳獅子，看看到底會怎麼樣。

第一種反應的人是比較膽小的，尋求強者保護，這類人比較適合打工。第二種反應的人雖然害怕，但是敢於面對自己內心的恐懼，勇敢的站起來，這種人比較適合當領導或者經營企業。第三種反應的人膽子太大了，完全忘記了危險的存在，就比較適合開初創公司。當然，大部分去戳獅子的小孩，最後都是非常悲慘的結局，大部分新創公司最後也會倒閉。

設計思維能做的不是避免失敗，失敗是新創公司的一個必然風險。但是設計思維能夠幫助企業規避不必要的風險，它會告訴你，「不要去戳獅子，可以戳一戳猴子」。也就是說，設計思維的目的是幫助整理思維，從而做出更有利的決策以及用比較好的方式規避風險。這是設計思維對組織和商業的基本價值。

以人為本的設計能夠解決哪些類型的問題？簡單來說，分為三種：一種叫複雜問題；一個叫以人為本的問題；一種叫改變遊戲規則的問題。

其實，所有問題，一旦把人拿開就簡單了，放進人就複雜了。

我以前在一家企業的工廠里工作，當時遇到一個很有趣的話題。很多工程師工作做得不錯，於是提拔為主管，但管人卻管不了。因為以前管機器很容易，只要每天注意保養、三個月檢修一次、一年大修一次，就能用10年。但管理員工要每天跟人談話、鼓勵和表揚、提出建設性意見，還要調薪水、升職……可即使每年都漲了工資，但有的人三年以後還是辭職不幹了。

因此，工程師比較善於處理機器的問題，不善於處理人的問題，當把人放進去，問題就變複雜了。

所以，組織管理要用創新思維、以人為本的設計思維，這樣才能很好的解決這些問題，這也叫做創新成功率。設計思維已經被很多企業用過，都取得了相當好的成果。某項研究報告顯示，使用了設計思維的組織會獲得比傳統組織高出76%的成功率。

三、設計思維的原則

1.樹立學習心態

愛因斯坦說過，我們不能用創造問題的思維模式來解決問題。如果用牛頓經典物理學的思維方式是不可能創造相對論的，也就是說，不能用原有的思維模式來解決新問題。

創造性的思維解決模式並不意味着複雜，並不是只有聰明人才能解決，有時候很簡單，就怕想不到。例如人類很早就發明了輪子，很早就發明了箱子，但是給箱子裝上輪子的拉杆箱，卻直到1970年代才出現。這麼簡單的事，以前就是沒人能想到。

2.偏向行動

實際上，人們表達自己想要的東西和人們真正想要的東西有很大的不同。

婚戀網站都會要求註冊者填擇偶要求。女生一般希望男生有事業心、有愛心、誠實可靠……這些是表露出來的偏好，但實際上真實的擇偶偏好是什麼？婚戀網站做了進一步的調研，結果發現，這些人最後在網上挑去相親的人都是外貌比較「帥」的。

事實是，大部分女生都是「外貌協會」，她們表露的擇偶要求和實際的擇偶標準有很大差異性，甚至是背道而馳的。所以，要想知道一個人到底是怎麼想的，不能只看他說什麼，還得看他的具體行動。

需求和付出代價是兩件事情，所以當我們做事的時候，不要只看他說什麼，要看行為，因為只有行為才能表達真正的需求。

3.適應不確定性

大家看一下這張圖，我們把設計思維的六個步驟羅列了一下，但是要注意形狀——兩頭大中間小，可以叫雙鑽石型或者啞鈴型。大的部分代表發散，小的地方代表約束。

發散就是不去設定規則，充分允許所有人開放式發言，並且不做任何價值判斷。

大家可以試試，跟一個親近的人聊天，然後把你們的對話錄音5分鐘，我可以打包票，在對話中，你至少有20次在做判斷。很多時候，你都不能把對方的話聽完，因為這就是人的本性。

我建議，用設計思維做創新，就要培養一種新的精神，就是發散的精神。當然，發散會帶來一個副作用，就是不確定性。

我做諮詢顧問時候，發現很多企業領導者都非常喜歡意見箱，鼓勵大家發表意見，但是他又很怕聽到他不愛聽的意見，這就是一種對不確定性的恐懼。

4．放棄自己的想法，支持他人的想法，好主意可能來自任何地方

真正做到發散後，你會發現對企業也好、對組織也好，對家庭也好，有用的東西，不一定來自領導或強勢地位的人，可能來自任何人。如果你用一些方法限制了發散思維，不能讓所有人暢所欲言的話，就會失去很多機會。

圖形設計軟件公司Adobe曾經搞過一個內部活動，鼓勵員工們的創意。公司發給每個員工一個紅盒子（Red box），盒子裡邊有一些工具，還有1000美元。員工可以用這1000美金去實現他的某些想法，看看最後是否能幫助公司創造出新的業務模式或產品。

我相信，這一點很多企業都做不到。雖然很多企業鼓勵員工創新，但是有複雜的審批流程。

一般流程是，員工有想法先交上來，先是組長批准，然後部門經理批准，再然後公司高管召開會議，最後董事會批准才會投資。因為很多管理者不相信員工，他們擔心把1000美元發給員工，萬一員工拿去吃飯怎麼辦？這就是他們與Adobe領導之間的差距。錢花掉就花掉了，因為創新有很高失敗率的，1000美元花完了沒有創新成果也很正常。

努力不一定成功，但不努力肯定不會有機會。從另一方面想，員工花了1000美元，心情很愉快，這對企業也是件好事。假如真有人用這1000美元取得了成果，這能讓企業獲得更大的收益。

因此，我認為企業應該允許員工實施自己想法，當產生一定成果以後，組織再跟進，而不是從一開始就把束縛員工當做最重要的事。

但是，當一個企業去鼓勵別人提出創新想法時，不要指望好想法能像一場海嘯一樣來臨，真實的情況可能就是涓涓細流。企業要做的就是把涓涓細流變成一個巨大的海浪。

以前，我所在的企業也用過類似的方法，提出一個口號叫「you can make a difference」，讓每個人都提意見。其中的關鍵就是領導者要把自己放空，用空杯心態去迎接新的想法，看看別人想法的可取之處。

根據我的了解，採用「以人為本的設計」具有以下優勢：

①使公司能夠對動盪的市場狀況作出更快的反應。對市場敏銳的，多不是市場調研部門，而是所有的員工和客戶。如果企業能把這些人當做觸角，就能很快收集到各種信息。②通過持續不斷的創新增加收入；③在更短的時間內創造產品；④建立競爭優勢。

四、創新三要素，缺一不可

創新有三個要素，缺了任何一個，恐怕都不會是一個很好的創新模式，也不會成為一個持續的生意。

1.用戶需求性

在創新時，每家企業首先想到的都是客戶，但很多時候，企業不知道客戶想要什麼，因為客戶表達的需求和實質需求有很大差別。

福特汽車的創始人老福特先生說過：不能直接問客戶要什麼汽車，在還沒有汽車的時候，客戶意識不到他需要一輛汽車來替代馬匹，他只會說我要一匹更快的馬。

同樣，蘋果公司也認為客戶只會表達一個籠統、模糊的需求，所以他們會讓客戶需求先經歷一個務虛的過程，再轉成實際產品和服務。

2.科技可行性

歷史上有很多發明，但沒有流傳下來，這不代表它們無效，它們只是沒有找到合適的客戶，或者沒有在商業上獲得持續可發展的進程。

比如，現在飛機是跨洋長距離交通、運輸的唯一解決方案。其實，1920年，有一項發明叫飛艇，功能堪比飛機。最早的飛艇里裝的是氦氣，但後來為了保持長途航行，把氦氣改成了氫氣，因為氫氣更輕，燃燒效率也更高。但是，眾所周知，氦氣是惰性氣體，氫氣是易燃氣體，後來也就發生了著名的1930年齊柏林飛艇爆炸事故，死了很多人。從此，所有的飛艇研發都停下來。

但大家可以想想，其實在1920、1930左右，飛機也是有安全隱患的。但是機緣巧合，飛機一直沒發生過因為自身先天缺陷造成的特別大的事故，所以飛機的研發也就沒停滯過。一直到今天，飛機成為主流的越洋交通工具。

3.商業延續性

如果一家企業只考慮商業模式，不考慮用戶、科技，會出現什麼情況？

商業模式一般分兩種，一種叫B2B，針對企業用戶；另一種叫B2C，針對商業用戶。但是，在中國出現了一種新的模式，叫B2VC，就是專門針對風險投資。於是，出現了很多虧錢但還在繼續吸引投資的企業，比如瑞幸咖啡。瑞幸現在雖然已經成功上市，但它從來沒賺到錢，而且打出牌子說它就不想賺錢。瑞幸的商業延續性好像不是在商品和服務本身實現的，而是在資本市場實現。

總之，三個要素要同時滿足才能叫做創新。

那些只在乎自己可以做什麼的人，我們稱之為藝術家。比如說畫家，畫家不在乎觀眾想看什麼，也不在乎自己的畫能不能賣出去。

那些只在乎用戶的人，我們稱之為傭人。他們把用戶當成上帝，完全喪失了自我，這在現代社會越來越被證明是不可行的。

那些只考慮商業模式的人，我們稱之為投資商。

五、設計思維在商業上的應用

1.業界領袖選擇設計思維的原因：

①設計思維重新定義了問題；②設計思維具有協作性；③它以一種不同的方式解決了同樣的問題；④它把用戶放在首位；⑤它能帶來更簡單的解決方案。

具體來說，IBM很早就運用了設計思維，設計思維的運用位這家公司帶來了以下影響：

第一，節約了很多時間和資金成本；第二，提高了投資組合的盈利能力；第三，明確無誤的投資回報率；第四，簡化交付流程、降低風險。

數據顯示，IBM運用了設計思維以後，產品上市速度提升了兩倍，設計時間節省了33%，開發消耗減少75%，投資回報率提升了300%。

有一家做飛機發動機的企業，他們用設計思維對業務模式進行重整以後，大大改變了內部員工的服務態度。

①第一階段：盈利模式靠賣發動機，一台飛機發動機動輒幾百萬美元，賣完以後與客戶的關係就基本結束了。這時候，航空公司客戶發現維修工程師很懶，甚至有時候打電話催，都不一定來修理壞掉的發動機。

②第二階段：發動機成本價交給投資公司，靠維修賺錢，賣的是服務。這時候，我們發現服務工程師的態度發生了變化，他們變得非常積極，出現故障就去修了。

③第三階段：發動機免費發給航空公司用，維修也不收錢，而是以發動機正常運轉的時間收費，賣的是結果。這樣一來，維修工程師全部主動跑到航空公司上班。飛機在地面的時候，他們就會主動認真做好維護保養。飛機出現小毛病，他們比航空公司都要着急去修好。因為飛機停在地上不能飛的時候，他們無法賺錢。

六、如何用設計思維管人？

疫情期間，有一個帖子在網上火了。雲南有一家民營企業的CEO和HR總監發生了爭執，CEO說HR總結的報告數據很詳細，但是不靠譜，不能急公司所急。CEO最急的是能不能停發員工工資，讓公司撐下去，而HR總監說這在法規上行不通，有很多爭議。最後，這家公司內部發布通告，決定撤銷人力資源部。

從以人為本設計觀念出發，人力資源應該表現出對員工的同理心，了解員工的日常工作、總體目標和工作感受分別是什麼。這是我們慣常的思維模式，用這個方法在大多數情況下也可以做得很好，但是有時候你會遇到一項挑戰——管理者對我們也有很多的要求。

我認為需要換個角度對人力資源職能重新進行設計——我們要像醫院一樣管理人力資源。大家知道，醫院有很多科室，但是大致來分有三類：

第一類叫急診部門，一些疾病需要馬上做快速診斷，採取最快速的方式止住傷害。第二類叫做門診科室，就是專業不同的科室，針對不同狀況進行深入的拍片、檢查等，找出病因來對症下藥解決。第三類叫做保健科，做一些常規體檢，幫助客戶維持生命、提高生活質量。

我們用同樣的方法來界定人力資源工作：第一類問題叫做急診問題，比如員工罷工，這時沒有時間做調研、寫報告，需要馬上給出方案。第二類問題叫門診問題，就是沒有時間壓力、相對比較正常的問題，比如調薪、招聘、培訓體系的建設等。第三類問題叫做保健問題，就是那些老闆不一定會找你，而你要主動思考、解決的問題，比如公司的企業文化建設、員工情緒、心理關懷、福利項目等。

事實上，很多人力資源部都不是按照這個結構去設計的，所以通常無法有效解決突發問題，同時也很少去做一些長期的規劃性建設。

同理心要求站在別人的角度思考問題，這很難做到。

比如勸一個人吃素，就很難有成效。吃素好對身體好、吃素更環保、吃素的人道德高尚……這些理由都很難說服一個人成為素食主義者。一般人不肯吃素的主要原因和主要障礙是什麼？因為肉好吃。所以要說服一個人吃素，就得找到跟肉菜一樣好吃的素菜。

這就告訴我們一個道理：如果你想說服別人，不能站在自身的角度上去想，要有同理心。

還有一種典型的沒有同理心的人，他一定有句口頭禪叫做「必須的」。他的觀念所有都應該接受、必須接受，他的一些先機假設都是不能被挑戰和質疑。

從這個角度來說，一旦用了設計思維對人力資源進行設計，就會有很多觸發點。比如，招聘的「招」字，是有立場的，以企業為主，是我招你進企業。但是，香港地區的用詞會有不一樣，叫「請人」。這就是企業是不是有同理心，是不是到對立面想問題。

現在的00後員工是不會被「招」聘的，他們要的是被說服、被吸引來你的企業工作。企業不能用以前的態度說，看看你的能力適不適合我的崗位，而是要去打響企業的廣告，吸引求職者，「請」求職者來。

如果企業不能表現出同理心，不能站在求職者的角度想問題的話，招聘方式就會一直是非常老式、強壓的，而在未來遇到00後員工也大多都是很有主見、很有思想的人，恐怕等不到面試結束，他們就已經離開了。

展示同理心對於組織來說很重要，有61%的員工和76%的CEO同意這個說法。

具體來說，35%的人願意在同酬的條件下跳槽到另一家更有同理心的企業，40%的人願意為有同理心的僱主工作更長時間，56%的人會留在一家能理解他們需求的公司。

這裡說的同理心是指雙方的理念比較接近、能夠互相為對方思考，即使有分歧也能達成更好的諒解。

同理心不是先天有的東西，而是後天要學習的東西；設計思維也不是先天的東西，而是需要後天學習一種能力。

七、如何讓設計思維成為創新戰略的支柱？

任何一個把創新單獨作為戰略舉措的企業，通常都不會做好。因為創新不是一個單獨的舉措，而是要貫穿所有決策。

創新並不只是研發部的事情，企業的每個人都應該參與到創新中來，並且將創新建立在對最終用戶的直接洞察之上。

B2B企業不光要研究公司怎麼賺錢，還要研究你的客戶是怎麼賺錢的。B2C企業就應該研究如何實現客戶個人的增長，只有研究透這些問題，才能決定你提供的產品或服務在這個過程中起到什麼作用。

我曾經在一家物流企業工作，這家企業為惠普做電腦維修零配件的配送服務。那時候，每周一都會有很多問題，出現很多訂單滯留。

後來，我們對惠普做了一個深入的訪談，得知他們的訂單流程是維修店產生訂單交給惠普的客服部門，然後總部再發給我們物流公司。一般人們修電腦都是周末比較多，但是惠普的客服部門周末休息，所以訂單就滯留在系統，等到客服周一上班才能得到處理。

後來，我們建議應該開放周末的時間，從而讓維修訂單的運轉更順暢。他們接受我們的建議以後，惠普的售後KPI得以提升，我們的業績任務也完成了。

所以，B2B企業要去幫助客戶服務好他的客戶，這是創新戰略的一個要素。

迪士尼本身並不是一個創意型公司，而是做娛樂產品的。這家企業的好點子可以來自任何地方，因為他們有一種創新計劃、快速行動、快速失敗的文化，這也是創新很重要的一點。

最後，創新是一種可以習得的技能，設計思維也是一種可以學習的能力。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。